"Campeon" heißt die neue Zentrale des Chipherstellers Infineon auf der grünen Wiese im Münchner Osten. Ein Wortspiel aus Campus und Infineon. In sechs "Modulen" wird geforscht, entwickelt und verwaltet. Seit Jahren geht es bei dem Konzern, der einmal eine Abteilung von Siemens war, hoch her. Extreme Ausschläge beim Aktienkurs, Missmanagement und Querelen in der Führung, Ex-Vorstände wegen Schmiergeldvorwürfen vor Gericht - und jetzt ein Kampf um den Aufsichtsratsvorsitz. Im "Kubus", dem Vorstandstrakt, sitzt Sprecher Peter Bauer, 49, und würde die Vergangenheit gerne hinter sich lassen.
"Viel Vorschuss-Lorbeeren habe ich nicht bekommen": Infineon-Chef Peter Bauer.
(Foto: Foto: getty)SZ: Herr Bauer, warum nur ist Infineon kein normales Unternehmen?
Peter Bauer: Die Antwort geben Sie in der Frage ja fast schon vor. Infineon hat in der Vergangenheit unterm Strich zumeist Verluste ausgewiesen und der Aktienkurs bot auch Anlass zur Berichterstattung. Wenn dazu noch "interessante" Personalien kommen, dann muss man sich nicht wundern. Allerdings hat sich das Blatt gewendet - seit über einem Jahr haben wir die Erwartungen übertroffen. Dass in diesen "normalen" Zeiten wieder der Blick auf die Vergangenheit gelegt wird, ist sicher nicht von Vorteil.
SZ: Warum zieht ausgerechnet der Chip-Hersteller Infineon die schillerndsten Manager an?
Bauer: Das kann ich für die Gegenwart nicht beantworten - derzeit versuchen wir, mit guten Ergebnissen zu überzeugen. Wenn man die nicht hat, sollte man als Manager möglichst nicht schillern.
SZ: Wen meinen Sie damit?
Bauer: Frage zurück, wen meinen Sie mit schillernd? Aber vielleicht lassen wir das besser, es führt zu nichts. Zugegeben, wenn ein Unternehmen schlechte Ergebnisse vorweist und personelle Probleme hat, wird es dafür öffentlich vorgeführt. Das ist nun mal so. Aber die Zeiten haben sich geändert. Denken Sie an die Turbulenzen auf der Hauptversammlung im vergangenen Jahr. Es gab kritische Berichte, auch zu meiner Person. Viel Vorschuss-Lorbeeren habe ich nicht bekommen. Dennoch, der Tenor war zumeist sachlich, und das ist dann okay. Mit der Diskussion um den Nachfolger von Max-Dietrich Kley in der Position des Aufsichtsratsvorsitzenden werden jetzt alte Geschichten aufgewärmt. Der Neuanfang ist doch längst gelungen. Wenn dies in Abrede gestellt wird, empfinden das auch unsere Mitarbeiter als ungerecht.
SZ: Und das regt Sie auf?
Bauer: Es ärgert mich. Die Mannschaft macht einen guten Job. Seit ein paar Quartalen läuft es rund und nun kommen diese Geschichten. Es tut mir leid für die Mitarbeiter, die einen ungeheuren Einsatz zeigen, sogar auf Geld verzichtet haben, um Infineon nach vorne zu bringen. Die irritiert es natürlich, wenn ihr Unternehmen wieder in der Presse steht mit Geschichten, die lange vorbei sind und mit dem aktuellen Geschäft so gar nichts zu tun haben.
SZ: Haben Sie die Querelen um den Aufsichtsratsvorsitz kommen sehen?
Bauer: Nein. Dass die Nominierung von Professor Klaus Wucherer mit seiner langjährigen Siemens-Historie für Diskussionsstoff sorgen würde, das war vorhersehbar. Aber, dass ein britischer Investor kurz vor der Hauptversammlung einen Gegenkandidaten ins Spiel bringt - das hatte ich mir nicht ausgemalt. Ist ja auch einmalig in Deutschland.
SZ: Wie wird das Duell ausgehen?
Bauer: Das entscheiden bis spätestens 11. Februar die Aktionäre. Viele große internationale Investoren werden dem Vorschlag des Aufsichtsrates folgen.
SZ: Können Sie Einfluss darauf nehmen? Bauer: Das kann, will und darf ich nicht. Als Vorstandschef suche ich mir meinen Aufsichtsrat nicht selbst aus. Die Rollenverteilung ist klar definiert.
SZ: Aber die Wahl betrifft Sie dennoch. Die rebellischen Investoren um Industriemanager Willi Berchtold wollen ja explizit einen Neuanfang bei Infineon. Wie Wucherer stehen auch Sie für das alte System.
Bauer: Ich? Warum? Was unser Vorstandsteam mit allen Infineon-Mitarbeitern - übrigens im Dialog mit dem Aufsichtsrat - geleistet hat, ist doch durchaus ein Neuanfang. Das wird ja auch von den Medien gewürdigt.
"Wir steigern kontinuierlich Umsatz und Gewinn"
SZ: Nun, auch Sie kommen von Siemens. Und Sie sind seit zehn Jahren im Infineon-Vorstand.
Seit 2008 ist Peter Bauer Chef von Infineon.
(Foto: Foto: dpa)Bauer: Was soll eigentlich schlimm daran sein, eine Siemens-Vergangenheit zu haben? Ich war gern bei Siemens und habe dort einen guten Teil meiner Karriere verbracht und nun bin ich seit zehn Jahren gern bei Infineon. Übrigens gab es mit Herrn Professor Wucherer zu meiner Siemens-Zeit keinerlei Berührungspunkte. Und wie gesagt: Neuanfang nimmt das jetzige Vorstandsteam selbstbewusst für sich in Anspruch.
SZ: Das müssen Sie belegen.
Bauer: Die Neuausrichtung des Unternehmens in den vergangenen anderthalb Jahren, der Verkauf von Unternehmensteilen - also die Fokussierung -, die Umschuldung und Refinanzierung: Das sind alles Leistungen der aktuellen Führung des Unternehmens. Die Zahlen sind endlich wieder gut. Es geht aufwärts mit Infineon.
SZ: Sie haben also kein Verständnis für die Forderung nach einem Neuanfang?
Bauer: Ein Neuanfang von einem Neuanfang? Aktionäre verlangen zu Recht, dass es zwischen Aufsichtsrat und Vorstand keine Kuschelatmosphäre gibt. Es muss ein Klima herrschen, das kritisches Hinterfragen möglich macht. Die Rollenverteilung muss klar sein.
SZ: Und das wäre neu?
Bauer: Glauben Sie im Ernst, dass Herr Kley, Herr Professor Wucherer oder die anderen Aufsichtsräte in der Vergangenheit mit den Vorständen gekuschelt hätten? Nein, natürlich nicht. Ich habe mit Herrn Kley und dem gesamten Aufsichtsrat eine gute und konstruktiv-kritische Arbeitsatmosphäre.
SZ: Wenn die Rebellen mit Berchtold gewinnen, sind Sie Ihren Job los, oder?
Bauer: Ich weiß nicht, was Herr Berchtold mit Infineon vorhat, bin aber entspannt, denn wir haben einen guten Job gemacht.
SZ: Haben Berchtold und Sie denn schon miteinander geredet?
Bauer: Wir haben einmal miteinander telefoniert, nachdem seine Kandidatur öffentlich wurde.
SZ: Wer ist denn nun Ihr Favorit: Wucherer oder Berchtold?
Bauer: Ich habe Herrn Professor Wucherer als profunden Fachmann unserer Branche kennengelernt und schätze die Zusammenarbeit mit ihm. Aber wie gesagt: Alleine die Aktionäre wählen den Aufsichtsrat. Die Mitglieder des Aufsichtsrats entscheiden dann über ihren Vorsitzenden. Der Vorstand hat bei diesem Vorgang kein Mitspracherecht.
SZ: Unter Wucherer wäre ihre Arbeit einfacher. Sie kennen sich seit Jahren, Sie wissen um seine Ziele.
Bauer: Darum geht es doch gar nicht. In jedem Hightech-Unternehmen, in dem Entscheidungen von großer Tragweite in kurzer Zeit getroffen werden müssen, braucht der Vorstand einen funktionierenden Aufsichtsrat. Ein starkes Kontrollgremium, in und mit dem wichtige Themen rein sachbezogen offen diskutiert werden können. Nur das ist mein Interesse.
SZ: Die Investoren von Infineon treten sehr selbstbewusst und kämpferisch auf, das ist ziemlich neu in Deutschland. Haben Sie so was schon erlebt?
Bauer: Ich kann nur die vergangenen zehn Jahre beurteilen. In dieser Zeit hatte Infineon vor allem große, angelsächsische Investoren. Die wollten das Unternehmen schon immer bis ins kleinste Detail verstehen und haben mir spätestens nach jedem Quartalsbericht gesagt, was ihnen passt und was weniger. Es kamen eigentlich bislang keine Fragen an den Aufsichtsrat. Der Vorstand ist ja für die Großaktionäre der entscheidende Ansprechpartner, da er die operativen Geschäfte führt.
SZ: Der Aktienkurs von Infineon hat sich seit März vergangenen Jahres zwar verzehnfacht - liegt aber immer noch bei einem Zehntel der glücklichen Zeiten nach dem Börsengang im Jahr 2000. Da ist die Unzufriedenheit der Aktionäre doch verständlich.
Bauer: Klar, es gab viele Anleger, die seit dem Börsengang dabei sind und mit uns eine Menge Geld verloren haben. Das nehme ich nicht auf die leichte Schulter. Da ist es nur ein schwacher Trost, dass fast alle Unternehmen aus dem Hightech-Bereich vor dem Zerplatzen der Internetblase einen deutlich höheren Kurs hatten als heute.
SZ: Trotzdem: Wie wollen Sie den Aktienkurs wieder steigern?
Bauer: Wir steigern kontinuierlich Umsatz und Gewinn.
SZ: Und wie hoch muss der Aktienkurs stehen, dass Sie zufrieden sind?
Bauer: Gefährliche Frage. Höher als heute. Viele unserer Konkurrenten werden an der Börse besser bewertet. Das ist auch so eine Bürde der Vergangenheit: Man erwartet von uns jetzt erst mal, dass wir einige Quartale in Folge gute Zahlen liefern. Und das wollen wir.
SZ: Vor neun Monaten stand Infineon kurz vor der Pleite. Hatten Sie damals das Ende des Unternehmens schon vor Augen?
Bauer: Nein, nie, denn wir standen nicht vor der Pleite. Richtig ist, es war extrem schwierig angesichts der Finanzkrise die Refinanzierung zu stemmen. Da gab es sehr frustrierende Phasen. Aber wir hatten immer mehrere Eisen im Feuer. Ich war mir sehr sicher, dass letztlich eine der Optionen funktionieren würde. Mit der Kapitalerhöhung vom vergangenen August haben wir dann eine sehr attraktive Lösung realisiert. Es hätte auch teurere Wege gegeben, mit einer deutlich höheren Verschuldung, die unseren strategischen Spielraum verkleinert hätten.
"Wir standen nie vor der Pleite"
SZ: Aber die Banken wollten Ihnen kein Geld geben.
Bauer: Eben. Die Antwort der Kreditinstitute lautete damals stets: Nein, ihr bekommt kein Geld.
SZ: Ein Nein gab es auch vom Staat, anders als bei Opel & Co.
Bauer: Falsch. Wir haben den privatwirtschaftlichen Weg der Refinanzierung vorgezogen. Ich bin mir recht sicher, dass wir notfalls Staatshilfe bekommen hätten.
SZ: In China war es ganz einfach, Hilfe vom Staat zu bekommen. Sie haben einen Kredit in dreistelliger Millionenhöhe für ihr Werk in Wuxi bekommen.
Bauer: Die Chinesen verfolgen eine ganz andere Industriepolitik: Sie wollen Hightech-Unternehmen aggressiv ansiedeln. Auch in Zeiten der Kreditklemme war man dort schnell bereit, uns zu helfen. Aber das Geld aus China hätte zur Refinanzierung nicht ausgereicht.
SZ: Was hat Sie letztlich vor der Pleite gerettet?
Bauer: Nochmal: Wir standen nie vor der Pleite. Die erfolgreiche Lösung unserer Refinanzierung war eine Kombination unterschiedlicher Finanzierungsformen. Durch den Rückkauf von Anleihen haben wir Vertrauen geschaffen. Dann haben wir eine Wandelanleihe begeben, die mehr als siebenfach überzeichnet war. Sie hat uns rund 180 Millionen Euro in die Kasse gespült. Das hat das Eis gebrochen. Bei der Kapitalerhöhung schließlich hat die Garantie des US-Investors Apollo geholfen. Die Summe dieser Elemente führte zum Erfolg.
SZ: Apollo wollte sogar bei Infineon einsteigen. Dazu ist es nicht gekommen, weil die Kapitalerhöhung so gut lief. Was ein Glück, oder?
Bauer: Nein, wieso?
SZ: Apollo gilt als besonders aggressiver Investor.
Bauer: Apollo wollte maximal einen wesentlichen Anteil an Infineon kaufen und hat strategische Interessen verfolgt. Das Zerlegen des Unternehmens oder der Verkauf an einen Rivalen waren nie Thema. Ich glaube nicht, dass die Entwicklung von Infineon mit Apollo an Bord anders verlaufen wäre als heute. Sicher, Apollo hätte viel von uns verlangt, was die weitere Geschäftsentwicklung angeht - aber das tun unsere Aktionäre ja auch. Und das deckt sich mit den Zielen des Vorstandes.
SZ: Mit Apollo an Bord wäre die Diskussion um den Aufsichtsrat schnell entschieden. Sind Sie also sogar betrübt, dass der Einstieg nicht geklappt hat?
Bauer: Wenn wir einen Großaktionär hätten, wäre die Diskussion um den Aufsichtsrat natürlich eine ganz andere. Dann hätten die Kandidaten für das Kontrollgremium besonders einen wichtigen Investor überzeugen müssen. Es gibt gute Argumente für einen Ankerinvestor, genauso wie es gute Argumente für Streubesitz gibt.
Wann kommt die nächste Krise?
SZ: Als Sie der Aufsichtsrat 2008 aus der zweiten Reihe zum Konzernchef gekürt hat, sind Sie als farblos beschrieben worden. Jetzt gelten Sie als Retter von Infineon. Ist das eine späte Genugtuung?
Bauer: Ach, wissen Sie, so läuft das Geschäft. Die Öffentlichkeit schaut immer auf die Nummer eins. In der zweiten Reihe kann man sich nicht so profilieren wie an der Spitze. Aber es geht immer um das Unternehmen. Wenn wir im Vorstand eine gute Arbeit machen und das anerkannt wird, freut mich das natürlich. Übrigens auch für unsere Mitarbeiter, die ja wahrlich über viele Jahre nicht mit einer Überdosis an guten Schlagzeilen verwöhnt wurden. Aber ob Sie es mir glauben oder nicht, das mediale Scheinwerferlicht ist mir nicht so wichtig. Eine öffentliche Präsenz gehört halt zu meiner Stellenbeschreibung.
SZ: Und was ist Ihnen wichtig?
Bauer: Das Unternehmen weiterzuentwickeln. Kunden, Aktionäre Mitarbeiter und selbstverständlich Journalisten von unserer Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Zu zeigen, dass wir bei den immer wichtiger werdenden Themen Energieeffizienz, Kommunikation und Sicherheit ganz vorne mitmischen. Ich mag unsere Produkte. Die Technik begeistert mich. Ich mag die öffentlichen Auftritte vor unseren Mitarbeitern, sogar auch dann, wenn es Kontroverses zu diskutieren gibt.
SZ: Was war der bewegendste Moment in Zeit als Infineon-Chef?
Bauer: Das war die Ansprache vor unseren Mitarbeitern - als ich im vergangenen Jahr den Abbau von 3000 Stellen bekannt geben musste. Trotz der Kürzungen, trotz der Einschnitte bei Boni und Sonderleistungen: Damals bekam ich - verhalten zwar, aber dennoch - Applaus von den Beschäftigten. Die Mitarbeiter haben unser Krisenmanagement verstanden und honoriert.
SZ: Woher kommt diese Verbundenheit der Mitarbeiter selbst in schlechten Zeiten?
Bauer: Wir betreiben ein äußerst spannendes, komplexes Geschäft. Unsere Angestellten haben bei der Entwicklung von innovativen Produkten im Halbleiterbereich die Nase vorn. Sie gestalten Trends beim Handy, beim Auto, bei industriellen Anwendungen und bei Chipkarten mit. Das macht schon stolz. Zudem stimmt bei uns die Zusammenarbeit. Auch das verbindet. Und natürlich schweißt es auch zusammen, wenn man gemeinsam eine Krise gemeistert hat. Wir haben eine tolle Mannschaft.
SZ: Jetzt befindet sich Infineon ebenso wie der gesamte Chipmarkt im Aufschwung. Aber das hält in dieser Branche nie lange. Wann kommt die nächste Krise?
Bauer: Das weiß niemand. Die Schweinezyklen in unserer Branche dauern in der Regel vier bis fünf Jahre. Unsere Kunden aus der Autobranche, dem Mobilfunksektor und der Industrie müssen sich erst mal wieder erholen. Die nächsten zwei bis drei Jahre sollte es also gut laufen, wenn nichts Dramatisches dazwischen kommt, wie zum Beispiel ein Staatsbankrott oder eine hohe Inflation.
SZ: Und wird Infineon den nächsten Abschwung überleben?
Bauer: Sie stellen immer so Untergangsfragen. Wer redet von Überleben? Richtig ist: Wir müssen noch profitabler werden, damit wir aus Krisen stärker hervorgehen als unsere Wettbewerber. Genau darum geht es. Das ist mein Ziel. Wir wollen jetzt wachsen. Dabei die Kosten konstant halten und so die Produktivität steigern. Auf diese Weise soll Infineon eine Marge von mehr als zehn Prozent Ge-winn in den guten Zeiten erreichen. Wer im Abschwung noch investieren kann, kommt gestärkt aus der Krise. Wir wollen unabhängiger von Zyklen werden.
SZ: Sie sagen, Sie wollen die Kosten konstant halten. Wie lange kann es sich Infineon dann noch leisten, im teuren Deutschland zu forschen und zu produzieren?
Bauer: Lange. In Deutschland finden wir Talente, die es anderswo so nicht gibt.
SZ: Sie bauen aber auch Ihre internationalen Entwicklungsstandorte aus.
Bauer: Ja. Erst kürzlich haben wir eine Absichtserklärung für ein zweites Entwicklungszentrum in China unterzeichnet. Wir müssen uns marktnah aufstellen. Deutschland bleibt Forschungszentrum Nummer eins.
SZ: Stattdessen wird verstärkt Fertigung verlagert?
Bauer: Nein, wir werden in Deutschland und Europa bleiben. Das Verlagern einer Fertigungsstätte kostet uns zwischen 150 und 300 Millionen Euro. Da müssen sich die niedrigeren Personalkosten in Asien erst einmal rechnen. Es bringt uns derzeit mehr, die Produktivität hierzulande weiter zu verbessern.