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Haniel-Chef Jürgen Kluge:"Ich will Dornröschen wachküssen"

Früher hat Jürgen Kluge als Chef von McKinsey Deutschland Unternehmen beraten - heute leitet er selbst eines: Haniel. Kluge über die Unterschiede zwischen dem Dasein als Berater und "dem echten Leben".

Jürgen Kluge, 57, kommt mit der Straßenbahn. Von seinem Haus im Düsseldorfer Stadtteil Oberkassel bis zum Industrieclub, wo das Gespräch stattfindet, sind es nur zwei Stationen. "Für kurze Strecken nehme ich oft die Bahn", sagt der Haniel-Chef und zückt eine Streifenkarte: "Fünf Euro zehn für vier Fahrten, das ist ganz schön teuer geworden." Gut ein Jahr arbeitet der Manager, der früher das Geschäft von McKinsey in Deutschland verantwortet hatte, für den Duisburger Konzern, hinter dem 620 Familienmitglieder stehen. Dessen wertvollster Besitz sind Beteiligungen am Handelskonzern Metro und am Pharma-Händler Celesio.

Bilanzpressekonferenz Haniel

Jürgen Kluge: "Früher bin ich hoch bezahlt worden, um unseren Klienten unangenehme Sachen zu sagen und sie auch noch dazu zu bringen, es zu machen. Heute kann ich die Umsetzung auch mal anordnen."

(Foto: dpa)

SZ: Herr Kluge, Sie sind seit knapp 13 Monaten Konzernchef. Haben Sie eigentlich schon etwas wirklich bewegt?

Jürgen Kluge: Ich habe das Glück gehabt und im Aufschwung angefangen, die Ergebnisse sind jedenfalls deutlich besser geworden.

SZ: Immerhin waren Sie zuvor ein Spitzenberater. Jetzt müssen Sie selbstverantwortlich handeln. Wir stellen uns vor, dass das ein Kulturschock ist.

Kluge: Die Überraschung war nicht so groß, schließlich war ich als Berater in vielen Unternehmen. Und ich wollte ja eine Veränderung, wollte etwas Neues machen. Bei Haniel mache ich meine dritte Karriere. Ich habe als Physiker wissenschaftlich gearbeitet, bin dann zu McKinsey gegangen und habe dann erneut einen Schwenk vollzogen und bei Haniel als Vorstandsvorsitzender angefangen. Und: selbstverantwortlich gehandelt habe ich schon immer.

SZ: Und haben Sie sich schon mal gefragt: Wo bin ich hier gelandet? Was ist das für eine Welt?

Kluge. Nein. Ich fühle mich sehr wohl hier bei Haniel. Mir gefällt es, das Dornröschen hinter der Hecke in Duisburg wach zu küssen.

SZ: Und wie machen Sie das?

Kluge: Früher bin ich hoch bezahlt worden, um unseren Klienten unangenehme Sachen zu sagen und sie auch noch dazu zu bringen, es zu machen. Heute kann ich die Umsetzung auch mal anordnen.

SZ: Haben Sie festgestellt, dass manche Dinge bei Haniel schwieriger umzusetzen sind, als Sie bei Amtsantritt erwartet hatten?

Kluge: Schwieriger nicht, aber langsamer.

SZ: Liegt das an den Besonderheiten eines Familienunternehmens wie Haniel?

Kluge: Nein, das hat damit nichts zu tun. Es ist eben der Unterschied zwischen dem Dasein als Berater und dem echten Leben, und vielleicht meine eigene Ungeduld.

SZ: Bei McKinsey konnten Sie unter den besten Hochschulabsolventen wählen. Bekommt ein Unternehmen wie Haniel, das eher im Verborgenen agiert, die richtigen Nachwuchskräfte?

Kluge: Im vergangenen Jahr haben wir mehr als 1000 Initiativbewerbungen erhalten, also Anfragen, die sich nicht auf ein konkretes Stellenangebot beziehen. Das waren deutlich mehr als in der Vergangenheit. Gut möglich, dass das auch etwas mit mir zu tun hat. Es gibt viele Kandidaten, die sagen: Den kenne ich, da will ich auch arbeiten. Und die kommen nicht alle von McKinsey.

SZ: Aber sind da auch die Kandidaten dabei, die Sie suchen?

Kluge: Von den 1000 Anfragen erfüllen vielleicht 50 unser Anforderungsprofil. Aber richtig ist: Der Wettbewerb um Talente wird härter, und wir sind dabei nicht in der besten Startposition. Wir müssen Haniel als Marke für die Nachwuchssuche weiter stärken. Aber ich beobachte, dass junge Leute vermehrt Sympathien für Familienunternehmen als Arbeitgeber entwickeln, und das ist gut für uns.

SZ: Weil es bei Familienunternehmen gemütlicher zugeht?

Kluge: Nein, Familienunternehmen stehen für Langfristigkeit, für Nachhaltigkeit. Das passt in die Zeit. Nur von Quartal zu Quartal zu denken - das möchten immer weniger junge Leute. Nach meiner Beobachtung ist es für viele auch nicht mehr das erste Ziel, rasch sehr viel Geld zu verdienen.

SZ: Bei Haniel gilt die Regel: Kein Mitglied der Familie darf operativ im Unternehmen tätig sein. Würden Sie das auch anderen Familienunternehmen empfehlen?

Kluge: Ab einer bestimmten Größe ist eine Trennung sinnvoll. Nicht bei einer Firma in der zweiten Generation, wo es vielleicht zwei fachlich gut qualifizierte Erben gibt, die sich auch noch gut verstehen. Aber wenn es einmal 100 Familienmitglieder sind, beginnen häufig Diskussionen darüber, wer der bessere Nachfolger an der Firmenspitze ist. Dann wird es schwierig.

SZ: Welche Wertsteigerung haben Sie sich für Haniel vorgenommen?

Kluge: Wir müssen uns daran orientieren, dass die Zahl der Familienmitglieder jedes Jahr um acht Prozent wächst. Das ist anspruchsvoll. Aber wir haben in den vergangenen Jahrzehnten gezeigt, dass wir den Dax schlagen können. Das muss uns auch künftig gelingen. Sonst könnte die Familie ja gleich in Dax-Zertifikate investieren.

SZ: Erklären Sie uns Ihr Geschäftsgeheimnis.

Kluge: Wir investieren in kleine Firmen, die ein Geschäftsmodell haben, das bereits funktioniert. Dann professionalisieren, internationalisieren und ergänzen wir das, und am Ende haben wir einen Weltmarktführer oder eine Nummer zwei in dem entsprechenden Segment. Irgendwann kommt dann nach einigen Jahrzehnten der Zeitpunkt, wo wir nicht mehr viel zur Entwicklung des Unternehmens beitragen können und wir nicht mehr der beste Eigentümer sind, dann verkaufen wir.

SZ: Wäre dann nicht jetzt der richtige Zeitpunkt, sich von der Metro zu trennen?

Kluge: Nein, das Geschäftsmodell von Metro ist noch längst nicht ausgereizt. Gerade die Cash&Carry-Großhandelsmärkte und Media Saturn haben in aufstrebenden Regionen wie zum Beispiel China riesige Wachstumschancen. Wir müssen uns davor hüten, alles nur immer durch die deutsche Brille zu betrachten. Die Diskussion um den Kaufhof ist dafür ein gutes Beispiel. Gemessen am Umsatz stehen die Warenhäuser für gerade einmal fünf Prozent des Metro-Geschäfts. Aber in der öffentlichen Wahrnehmung ist der Kaufhof ganz weit oben.

SZ: Metro sucht seit langem einen Käufer für den Kaufhof. Gibt es bald eine Lösung?

Kluge: Warum? Das Geschäft läuft gut.

SZ: Aber auf die Dauer kann die Lösung doch nur sein, Kaufhof und Karstadt zusammenzuführen.

Kluge: Langfristig ist eine Bereinigung im Warenhausmarkt sicher sinnvoll.

SZ: Haniel hat Schulden von 5,3 Milliarden Euro, braucht dringend Geld. Sie könnten den Anteil an Metro deutlich reduzieren und hätten immer noch auf jeder Hauptversammlung die Mehrheit.

Kluge: Ja, wir haben hohe Schulden, das müssen wir angehen. Aber die Überlegungen zum Verkauf von Metro-Anteilen sind nicht aktuell.

SZ: Oder Sie reduzieren die Beteiligung am Pharma-Händler Celesio. Der hat ohnehin schwer zu kämpfen.

Kluge: Das Geschäft von Celesio im Apothekenbereich und im Pharmagroßhandel ist stark abhängig von Regulierungen im Gesundheitsmarkt. Zugegeben, das ist für uns eine Herausforderung. Auf der anderen Seite führt die Alterung der Gesellschaft zu einem höheren Verbrauch an Medikamenten und Gesundheitsdienstleistungen. Und das sind wiederum gute Perspektiven für Celesio.

SZ: Wäre es aber nicht sinnvoll, das Engagement zurückzufahren, weil Sie auf viele Dinge, die den Gesundheitsmarkt beeinflussen, keinen Einfluss haben?

Kluge: Es geht bei Celesio weniger um die Höhe der Beteiligung. Wichtiger ist, eine Strategie zu entwickeln, wie wir mit den Umbrüchen im Gesundheitsmarkt umgehen. Da sind wir zum Beispiel mit dem im vergangenen Sommer vereinbarten Joint Venture mit dem amerikanischen Pharma-Dienstleister Medco auf einem guten und richtigen Weg.