Jack Welch, dem legendären Chef des amerikanischen Mischkonzerns General Electric (GE), werden unorthodoxe Management-Weisheiten zugeschrieben. Eine davon lautet: "Destroy your own business". Frei übersetzt heißt das so viel wie: Mach dein eigenes Geschäft kaputt, bevor es jemand anderes tut. Stell es auf den Kopf, drehe es um 180 Grad, saniere es mit allen Mitteln, verkaufe es, mach es platt, bau es wieder von vorne auf - aber mach was!
Da der heute 82-jährige Welch auch als einer der Paten des sogenannten "Shareholder-Values" gilt, wonach jede strategische Entscheidung zuerst einmal den Aktionären und nicht den Mitarbeitern gefallen muss, nannte man ihn auch den "Neutronen-Jack" - in Anspielung auf jene Bombe, die auf Menschen wenig Rücksicht nimmt, dafür aber Gebäude verschont.
Jack Welch ist zwar schon seit 2001 nicht mehr GE-Chef, aber das Mantra des alten Neutronen-Jacks lebt: Zuletzt gab GE die Streichung von 12 000 Jobs bekannt, davon 1600 in Deutschland. Betroffen ist die schwache Kraftwerkssparte - nicht zufällig jener Bereich, in dem auch der GE-Rivale Siemens an die 7 000 Stellen streichen will, weil keine großen Turbinen mehr verkauft werden.
GE und Siemens haben noch etwas gemein: Sie sind zwei Konglomerate, in vielen Jahren gewachsene Mischkonzerne, die künftig aus kleineren, schnelleren Sparten bestehen. Also schrumpfen sie sich selbst. Destroy your own business!
Früher wurde Größe gleichgesetzt mit Erfolg
Das, was gerade passiert, ist so etwas wie eine experimentelle Versuchsanordnung - eine mit unkalkulierbarem Risiko allerdings. Denn es geht schneller, einen solchen Konzern in seine Einzelteile aufzulösen, als ihn über viele Jahr aufzubauen. Ob das gelingt und wie das Ergebnis am Ende aussehen wird, ist offen. Nur so viel: Die Unternehmen werden kleiner.
Um zu verstehen, wo sie hinwollen, muss man sich ansehen, wo sie herkommen. GE und Siemens starteten im vorvergangenen Jahrhundert, die einen mit Telegrafen, die anderen mit Glühbirnen. Beide verwandelten sich im Laufe der Jahrzehnte in riesige Mischkonzerne, die von Röntgenapparaten über Hörgeräte und Kühlschränke bis zu Kraftwerken alles bauten, was ging. In den Achtzigerjahren kaufte sich GE sogar noch für sagenhafte sechs Milliarden Dollar den Medienkonzern Radio Corporation of America (RCA).
Das war die Zeit, in der Größe mit Erfolg gleichgesetzt wurde. Heute arbeiten sie nach der Devise "kleiner ist feiner". Die Amerikaner wollen sich künftig auf die Geschäftsbereiche Luftfahrt, Energie und Gesundheitstechnik konzentrieren.
Was hilft auf stürmischer See?
Siemens ist dabei, sich in einen Digitalkonzern zu verwandeln und lagert aus, was geht. Handys, Kommunikationsnetzwerke, Speicherchips und Glühlampen sind schon seit Jahren weg, zuletzt wurde das Windturbinengeschäft mit der spanischen Gamesa zusammengelegt und beschlossen, das Zuggeschäft mit dem französischen TGV-Bauer Alstom zu fusionieren. Im ersten Halbjahr 2018 soll die Medizintechniksparte an die Börse gebracht werden. Siemens, der alte schwerfällige Tanker, soll künftig aus vielen kleinen Schnellbooten bestehen, die es dann mit den anderen Schnellbooten auf hoher See aufnehmen sollen. Das aber wirft Fragen auf: Kleinere Boote sind zwar wendiger und schneller, aber überstehen sie auch, um im Bild zu bleiben, schwere wirtschaftliche Stürme? Werden sie gegen die Wellen ankommen? Ein Tanker mag schwerfälliger sein. Aber auf stürmischer See tut er sich leichter als seine kleineren Ableger.
"Wer groß ist, ist nie richtig schlecht - aber auch nicht richtig gut", sagt Siemens-Chef Joe Kaeser. Das sehen Kritiker anders. Was wird aus dem Tanker? Bleibt hier am Ende nur noch der Maschinenraum übrig? Wird der alte Industriekonzern Siemens in eine reine Holding umfunktioniert, eine Finanzabteilung? Und wenn ja: Wäre Siemens dann noch ein starkes Unternehmen.
Wer seinen Konzern zerlegt, muss sich überlegen, was am Ende der Kern sein soll, der übrig bleibt. Für einen Konzern wie Siemens genügt es nicht, wenn sich im Kern nur noch Finanz-Controller und Hausjuristen tummeln - in der Mitte muss das Industriegeschäft stehen.
Dass ausgerechnet ein Mann, der seit 1980 im Siemens-Konzern arbeitet, den Umbau in München forciert, gehört zu den kuriosen Details dieser Geschichte. Joe Kaeser, 60, hat sich trotz seiner jahrzentelangen Siemens-Geschichte bislang nicht als Nostalgiker geoutet. Stattdessen tritt er als der Konzernerneuerer und -umbauer auf. Er kennt den Konzern wie kaum einer und mag es partout nicht, der Letzte zu sein. Erst recht nicht, wenn es ringsherum dunkel wird. "Wir werden bestimmt nicht die Letzten sein, die als letztes Konglomerat der Welt das Licht ausmachen", sagte der Siemens-Chef Anfang Februar bei seiner Hauptversammlung.
Entkernen, abschlagen, raushauen
Da ist die Angst, etwas zu verpassen. Dass die Reiche zu groß werden und zu unübersichtlich, dass diejenigen, die einen Konzern ausrichten, zu weit weg sind vom eigentlichen operativen Geschäft. Und Gasturbinen, Windräder und Ultraschallgeräte sind - um bei Siemens zu bleiben - schon mal per se weit voneinander weg. Medizintechnik funktioniert anders als Windturbinen, die wiederum funktionieren anders als das IT-Geschäft. Unterschiedliche Geschäfte aber müssen ganz unterschiedlich geführt werden, sie unterliegen unterschiedlichen Zyklen, laufen nach unterschiedlichen Spielregeln am Markt ab. Also müssen sie getrennt sein. Mehr Eigenständigkeit soll also auch mehr Fokussierung bringen, mehr Nähe und mehr Leistung. Oder, wie es die neuen Kapitäne der Schnellbootkultur nennen: mehr Agilität.
Deshalb geht es bei Siemens gerade zu wie bei der Sanierung eines in die Jahre gekommenen Prunk-Altbaus aus dem vorvergangenen Jahrhundert: Entkernen, abschlagen, raushauen. Dazu Innenmodernisierung nach neuestem Stand und ein schicker Fassadenputz. Was nicht mehr in den renovierten Altbau passt, fliegt beim Großumbau raus oder wird zumindest irgendwie abgetrennt.
Banker und Investoren machen ihren Schnitt
Für Investoren und Investmentbanker ist das ein lukratives Geschäft. Allein die Sparte mit Röntgen- und Computertomografen, genannt "Healthineers", wird an der Börse auf 40 Milliarden Euro geschätzt. Das Investoren-Kalkül, wonach die Summe der einzelnen Teile eines Konglomerats mehr wert ist als das Konglomerat für sich genommen, würde - wieder einmal - aufgehen. Je heterogener solche Konzerne sortiert sind, je mehr sie einem Gemischtwarenladen gleichen, desto schwerer sind sie für auf einzelne Branchen festgelegte Analysten zu fassen und mit anderen Unternehmen zu vergleichen. So kommt es dann zum sogenannten "Konglomerat-Discount", einem Abschlag für Großkonzerne an der Börse. Vorstände mögen aber solche Discounts nicht.
So gesehen haben alle etwas davon: Banker und Investoren machen ihren Schnitt, wenn Siemens sich selbst verkauft. Der Verkauf eines Viertels der Healthineers-Anteile würde an die zehn Milliarden Euro in die Siemens-Kassen spülen - kein Wunder, dass auch die Strategen in der Münchner Zentrale jubeln. Es könnte einer der größten Börsengänge seit dem IPO der Telekom vor mehr als 20 Jahren werden.
Andererseits: Amazon, Apple und Google werden gerade moderne Riesen
Wenn diese neuen, agilen Schnellboote dann aufs Wasser gelassen werden, dann werden sie dort in den kommenden Jahren auf neue Tanker treffen. Ausgerechnet diejenigen, die noch bis vor einigen Jahren die neuen Agilen waren, die jungen Wilden der Digitalszene, sind gerade dabei, sich zu 360-Grad-Konglomeraten aufzupumpen. Amazon, als Buchversender in einer Garage am Stadtrand von Seattle gegründet, dringt in sämtliche Bereiche der Wirtschaft vor, verkauft Lebensmittel und die smarte Sprachassistentin Alexa. Google hat längst aufgehört, nur eine Suchmaschine zu sein und interessiert sich für alles, sogar für fahrerlose Autos. Kerngeschäft? Das ist für die neuen, digitalen Mischkonzerne kein Thema. Kerngeschäft, das ist irgendwie alles. Weil alles digital ist.
Dass die neuen Spieler der Weltwirtschaft immer größer und mächtiger werden und die alten Haudegen der Industrie unbedingt kleiner werden wollen, wirft Fragen auf. Machen sich Siemens und Co. gerade selbst klein und bedeutungslos, am Ende vielleicht sogar überflüssig? Dass Manager ihre Konzerne selbst auseinandernehmen, ist nicht neu. Das geht seit Jahren so. Zum Beispiel MAN, heute Teil der Lkw- und Bussparte des VW-Konzerns.
Eine Warnung für kleine Konzerne
Als der Schwede Håkan Samuelsson um die Jahrtausendwende bei dem Traditionskonzern anheuerte, war dieser noch ein klassischer Mischkonzern: Lkw, Druckmaschinen (MAN Roland), Schiffsdiesel, Turbomaschinen, Stahlhandel (Ferrostaal), Antriebe (Renk). Bis zu diesem Zeitpunkt war diese wilde Mischung von den Großaktionären Allianz, Commerzbank und Münchner Rück vor feindlichen Angriffen geschützt worden. Die hatten ihren Anteil damals abgegeben - und Samuelsson sah damit eine neue Ära für den Konzern aufziehen. Eine ungemütlichere.
Weil er aber nicht warten wollte, bis die aktivistischen Investoren kamen, die Heuschrecken und professionellen Unternehmenszerleger, beschloss er, diesen Job selbst zu machen. Druckmaschinen raus, Stahlhandel weg - "jede Einheit im Konzern muss sich an den besten Wettbewerbern messen lassen", sagte Samuelsson im Januar 2005. Kaeser sagt heute: "Sie müssen mit den Spezialisten der Branche mithalten können und mindestens so gut sein wie deren stärkster Wettbewerber." Dass Samuelsson vor zwölf Jahren schon so klang wie Joe Kaeser 2017, ist kein Zufall: Beide meinen das Gleiche. Entweder es läuft alles rund - oder es gibt keinen Platz mehr hier im Haus.
Die MAN-Geschichte ging übrigens so weiter: Samuelsson versuchte später, den schwedischen Rivalen Scania zu übernehmen, um einen reinen Lkw-Koloss zu schmieden. Stattdessen aber wurden sowohl MAN als auch Scania dann von Volkswagen übernommen - kein Konglomerat im klassischen Sinne, aber immerhin eine Art Wolfsburger Riesentanker mit zwölf Marken. Großkonzern kauft kleinen, da war sie wieder, die alte Marktlogik.
Für die Kapitäne der alten Tanker, die so gerne Schnellboote wollen, könnte das auch eine Warnung sein. Kleine Häppchen lassen sich wesentlich leichter schlucken als große Brocken.