Gastbeitrag: Schnell mal die Welt retten

Unternehmen erklären den Beschäftigten häufig, warum ihre Arbeit sinnvoll ist. Das soll sie motivieren, bringt aber wenig.

Spätestens seit Beginn dieses Jahres, seit dem viel beachteten Aufruf des Blackrock-Chefs Larry Fink, macht ein neues 'Buzz'-Wort im Business die Runde: Purpose, Zweck. Auf einmal sollen und müssen alle Unternehmen einen Purpose haben. Der Beitrag der Firma zu einer besseren, lebenswerteren Welt soll durch den Purpose zum Ausdruck kommen. Auch die hitzig geführte Klimadebatte befeuert die Idee eines Purpose, weil es auf einmal leicht ist zu bestimmen, was ein guter Purpose ist:

Alles, was den Klimawandel aufhält. Durch den Purpose wird das Unternehmen, so verspricht man es sich, nicht nur für die Kunden und Investoren attraktiver, weil ihr Vertrauen in das Unternehmen steigt und sie guten Gewissens konsumieren oder investieren können; der Purpose soll auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anspornen und motivieren, weil sie dann purpose-driven arbeiten und man sich davon einen Mehrwert verspricht. Die Logik dahinter: Wenn man nur den Purpose der Arbeit deutlich macht, also klar macht, inwiefern die Arbeit zu einer besseren Welt beiträgt, dann werde sich das leistungssteigernd auswirken, weil man wisse, auf welche Weise die eigene Arbeit zum Wohl des Ganzen beitrage.

Ein typisches Beispiel aus der zahlreichen Literatur ist das einer Mitarbeiterin in einer Fertigungsfabrik für Maßanzüge in Bangkok. Tagaus, tagein näht sie Anzüge und fragt sich irgendwann, wozu ihre stupide Arbeit eigentlich gut sein soll. Und dann erklärt man ihr den Purpose ihrer Arbeit, die Einbettung ihrer Arbeit in ein großes Ganzes: Ihre Maßanzüge werden in Europa von Unternehmensberatern gekauft, die sich in den Anzügen deutlich selbstsicherer fühlen und dadurch professioneller auftreten können. Sie strahlen Selbstbewusstsein aus und beeindrucken damit die Kunden. Und wenn man nun dazu noch annimmt, dass die Berater den Vorstand einer Firma durch ihre Überlegungen dazu bewegen können, nachhaltiger und klimaneutraler zu produzieren, dann kann sich die Näherin aus Bangkok rühmen, ihren Beitrag zu einer besseren Welt geleistet zu haben.

Nun ist der Gedanke nicht von der Hand zu weisen, dass jeder von uns motivierter, zufriedener und damit wahrscheinlich auch besser arbeitet, wenn wir wissen, warum wir tun, was wir tun. Nur greift die Rede vom Purpose aus zwei Gründen nicht nur zu kurz, sondern daneben. Der erste Grund: Wenn es auch noch angehen mag, dass das Standardbeispiel der Schneiderin diese überzeugt und sie nun stolz auf ihre Arbeit ist - wie weit kann man das Beispiel treiben, damit es nicht völlig abstrakt wird? Wie ist es beispielsweise mit dem chinesischen Stahlarbeiter, der für einen Hungerlohn und unter erschreckenden Bedingungen an der Stahlherstellung beteiligt ist? Fühlt er sich auf einmal besser, wenn man ihm erklärt, dass aus seinen Stahlplatten auch Nadeln hergestellt werden, die in die Nähmaschinen in einer Fabrik in Bangkok eingesetzt werden, mit der Maßanzüge genäht werden, die wiederum an Berater verkauft werden... usw., usw.?

Ein zweiter Grund kann besonders an der Frage der Übergabe von Familienunternehmen an die nächste Generation deutlich gemacht werden, ist aber nicht nur dort relevant: Nehmen wir einmal an, dass der Sohn und die Tochter den Purpose des Unternehmens ihrer Eltern erkennen. Die Firma, so sehen beide, hat einen Purpose und ist eingebettet in ein größeres Ganzes. Sie leistet einen Beitrag zu den übergeordneten gesellschaftlichen Zielen, die der Sohn und die Tochter auch richtig finden. Nur: Die Frage, ob es für sie beide auch tatsächlich passt, das Unternehmen zu übernehmen, ist damit noch überhaupt nicht entschieden. Es ist sehr gut möglich, dass sie den Purpose klar erkennen, aber zu dem Ergebnis kommen, dass es nicht ihr Lebensweg sein kann, das Unternehmen in nächster Generation weiterzuführen. Sie können sich beispielsweise nicht vorstellen, dass der Vater auf einmal auch ihr Chef wird. Oder sie finden, dass eine ganz andere Aufgabe und Arbeit viel besser für sie wäre. Selbst wenn der Purpose passt - die Arbeit passt einfach nicht zu ihnen.

Bei der Frage, ob eine bestimmte Arbeit jemanden tatsächlich motiviert, braucht es eine andere Fragestellung: Wie sinnvoll ist es für mich selbst, die Arbeit zu tun, die ich tue? Eine solche Frage zielt nicht auf den Purpose, sondern auf etwas ganz anderes: Auf Meaning, auf den Sinn und die Bedeutung meiner Arbeit für mich, also aus der ganz persönlichen Perspektive. Da gilt erst einmal: Ist die Arbeit angemessen bezahlt? Kann ich mit ihr das Geld verdienen, das ich brauche, um die Weise, wie ich leben möchte, zu finanzieren? Um davon sprechen zu können, dass die eigene Arbeit Meaning hat, also sinnvoll ist, müssen über den Gelderwerb hinaus noch weitere Fragen positiv beantwortet werden können. Habe ich Freude an dem, was ich tue? Gefällt mir die Arbeit - sicherlich nicht immer und unter allen Umständen - aber im Großen und Ganzen?

Zwei Aspekte sind hierbei besonders wichtig: Herrscht in dem Unternehmen eine Atmosphäre, in der ich gerne arbeite, in der die Zusammenarbeit gut funktioniert, ich in meiner Rolle für das, was ich gut mache, anerkannt werde und ich meine Kolleginnen und Kollegen einigermaßen sympathisch finde?

Die zweite: Entspricht die Arbeit meinen Talenten, also dem, was ich gut kann? Oder fühle ich mich mit dem, was ich tue, unter- oder überfordert und am falschen Platz im Unternehmen? Darüber hinaus ist noch eine weitere Frage wichtig: Hat das, was ich tue, Bedeutung für andere Menschen? Für andere Menschen durch die eigene Arbeit wichtig zu werden bedeutet nicht, einen Purpose angeben zu können, der zur Rettung der Welt beitragen muss. Schon dann, wenn man Leben von Menschen durch die eigene Arbeit erleichtert, hat man Bedeutung für andere und findet sinnvoll, was man tut.

Auf diese Weise nach dem Sinn der Arbeit zu fragen, hat Konsequenzen für die Aufgabe des Unternehmens. Statt die Marketingabteilungen damit zu beschäftigen, oft künstlich und gezwungen den Beitrag der Firma für eine bessere Welt, also den Purpose, herauszustellen, kommt es nun darauf an, eine Atmosphäre im Unternehmen zu schaffen, in der Menschen gerne arbeiten und ihre Talente an der richtigen Stelle entfalten können. Das ist eine wesentliche Aufgabe von Führung, von Leadership. Die Rede vom Purpose führt hier nicht weiter. Es ist der hilflose Versuch, eine gesellschaftlich akzeptierbare Antwort auf eine Frage zu geben, die jeder Mensch nur sich selbst beantworten kann: Was ist es, das mein eigenes Leben sinnvoll macht?