Frank Appel: "Die Ereignisse bei VW - nicht schön"

Der Post-Chef über die Lehren aus dem Abgas-Skandal und die Frage, ob das Porto teurer wird.

Jetzt sitzt er wieder in seinem Büro im 40. Stock des Post-Towers in Bonn, heute kann er sogar den Kölner Dom sehen. Frank Appel, 54, promovierter Neurobiologe und Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post, war gerade bei Investoren in den USA und dann mit Kanzlerin Angela Merkel in Indien. Überall wurde er auf den Abgas-Skandal bei VW angesprochen.

SZ: Herr Appel, fahren Sie VW?

Frank Appel: Nein, ich hatte früher mal einen Passat, aber inzwischen fahre ich eine andere Marke. Aber wir haben bei der Post im Betrieb eine Menge VWs.

Eine solch große VW-Flotte wie die Deutsche Post DHL dürfte kaum ein anderes Unternehmen haben.

Von unseren firmeneigenen 90 000 Fahrzeugen, die wir weltweit auf der Straße haben, kommen rund 20 000 von Volkswagen, fast alle sind Dieselmodelle.

Wie stark trifft der Abgas-Skandal die Deutsche Post?

Auf unsere CO₂-Bilanz hat der Skandal erst mal keine Auswirkung. Denn wir orientieren uns dabei am tatsächlichen Verbrauch der Fahrzeuge und nicht an den Herstellerangaben oder den Ergebnissen der Abgastests.

Was erwarten Sie jetzt von VW?

Jetzt brauchen wir zunächst einmal volle Transparenz darüber, welche unserer Fahrzeuge wie betroffen sind. Und danach muss es sicher einen Maßnahmenplan geben, um nachzubessern oder umzurüsten.

Wie groß ist der Imageschaden für die deutsche Wirtschaft?

Die Ereignisse bei VW sind natürlich nicht schön. Aber nur weil in einem Unternehmen ein großer Fehler gemacht wurde, sollte man daraus nicht automatisch auf alle anderen schließen. Ich glaube nicht, dass 'Made in Germany' dadurch Schaden nimmt. Für den deutschen Export-Boom und den hervorragenden Ruf deutscher Produkte und Dienstleistungen stehen ja vor allem auch viele Klein- und Mittelständler - und nicht nur wenige große Konzerne.

Manche meinen, dass Fehler wie bei VW nur in einem großen Konzern mit hierarchischen Strukturen möglich sind, weil Kritik nicht nach oben dringen kann. Wie ist das bei der Deutschen Post?

Wir tun alles dafür, Offenheit und konstruktive Kritik im Top-Management vorzuleben und für alle Mitarbeiter zu ermöglichen. Man darf sich aber auch nichts vormachen. Je länger und erfolgreicher eine Führungsmannschaft agiert, desto anspruchsvoller ist das. Die bestehende Struktur wird irgendwann zum Bestandteil des Erfolgs. VW war in der Vergangenheit sehr erfolgreich. Diese Position will man natürlich verteidigen, und so können Situationen entstehen, in denen Einzelne die Realität aus dem Blick verlieren.

Wie bewahren Sie sich als Vorstandschef das Gespür dafür?

Da gibt es keine einfachen Regeln. Ich achte aber darauf, dass meine engen Mitarbeiter alle drei bis vier Jahre wechseln. Auch Fragen stellen hilft - und zwar offene Fragen, die auch zu Kritik anregen. Und man muss mit Leuten auch außer der Reihe reden. Ich rufe unsere Topmanager alle an ihrem Geburtstag an. Da kommt man ins Gespräch und kann auch mal fragen, was sonst so los ist. Da höre ich vieles, was ich in offiziellen Meetings nicht erfahre.

(Foto: Brent Lewin/Bloomberg)

Die sagen Ihnen wirklich, was los ist?

Persönliche Gespräche sind wichtig. Ich fahre immer wieder in verschiedene Länder, rede mit Leuten über die Hierarchien hinweg. In persönlichen Gesprächen merke ich auch an der Körpersprache, ob jemand ungeschminkt die Wahrheit sagt. Am Ende kommt es dann natürlich darauf an, wie man mit Kritik und eingestandenen Fehlern umgeht. Man muss auch aushalten, wenn es mal nicht so nette Dinge gibt. Und auch verzeihen können, wenn mal was schiefgegangen ist. Das ist eine hohe Kunst, die schwieriger ist, je länger man im Amt ist.

Mit einer halben Million Mitarbeitern führen Sie einen der größten Konzerne weltweit. Wie viel kann und muss ein Vorstandsvorsitzender vom Alltagsgeschäft überhaupt wissen?

Es ist unmöglich, alles zu wissen. Einen Konzern führt man über Vertrauen. Sie erhalten die maximale Leistung von Menschen, wenn Sie ihnen Vertrauen geben. Das können Neurobiologen auch nachweisen: Wenn man Vertrauen geschenkt bekommt, schüttet man Glückshormone aus, das ist ähnlich wie beim Verlieben.

Vertrauen kann auch enttäuscht werden.

Meine Erfahrung zeigt: Mein Vertrauen wurde bisher fast nie enttäuscht. Es steckt tief in uns drin, dass man dem Menschen, der einem Vertrauen schenkt, nichts antut, was das Gegenteil wäre - nämlich der Missbrauch von Vertrauen.

Wäre ein illegales Vorgehen im großen Stil wie bei VW bei der Deutschen Post möglich?

Wir tun alles, was wir können, um solche Dinge zu verhindern. Wir haben schon seit Langem eine interne Revision und eine eigene Hotline für Whistleblower . . .

. . . also für Mitarbeiter, die Verstöße anonym melden wollen.

Ich bin sehr hoffnungsvoll, dass systematischer Betrug in einem unserer Kernprozesse nicht ohne weiteres passieren kann, aber das Fehlverhalten Einzelner kann man bei uns genauso wenig hundertprozentig ausschließen wie bei jedem anderen Unternehmen.

Sie entwickeln inzwischen selbst Autos. Ein Misstrauensvotum gegen Autobauer wie VW?

Nein. Wir brauchen Elektroautos, die nach unseren speziellen Bedürfnissen gebaut sind, was die Ladefläche oder die Reichweite, Bedienkomfort und andere Dinge betrifft. Wir haben mit vielen Herstellern gesprochen, nicht nur mit den deutschen. Das Interesse war nicht besonders groß.

Und?

Das mit Abstand attraktivste Angebot, auch was die Kosten betrifft, hat uns eine kleine Firma namens Streetscooter gemacht, die von Wissenschaftlern der Uni Aachen gegründet wurde. Im vergangenen Dezember haben wir Streetscooter schließlich übernommen. Wir stellen bereits sechs Fahrzeuge am Tag her, 150 solcher Elektroautos sind inzwischen auf der Straße. Für uns lohnt sich das auch finanziell - trotz des gefallenen Ölpreises. Wir bauen das aus.

Werden Sie VW und die anderen bald nicht mehr brauchen?

Wir wollen kein Autohersteller sein. Aber wir haben mit dieser 35-Mann-Firma jemanden gefunden, der uns in sehr schneller Zeit und zu vertretbaren Kosten ein tolles Elektroauto nach unseren Bedürfnissen baut. Mein eigener Zusteller fährt solch ein Fahrzeug und sagt mir hin und wieder, was gut und was schlecht ist: vom Blinker bis zur Konstruktion der Türen. Da ist noch viel möglich.

Woran denken Sie?

Zum Beispiel an selbstfahrende Autos. Warum sollte ein Briefträger, der die Post in einem Stadtgebiet austrägt, immer wieder zurück zu seinem Fahrzeug gehen, wenn es auch in Schrittgeschwindigkeit neben ihm herfahren kann? Das Auto folgt dem Zusteller selbständig.

Übernimmt bald eine Maschine auch den Job des Austrägers?

Computer können klar definierte Tätigkeiten mit hoher Präzision ausführen. Aber komplexe Tätigkeiten beherrschen die Menschen besser. Wenn ein Zusteller durch die Straße geht, ist das äußerst komplex: Was mache ich mit einem Paket, wenn die Klingel nicht funktioniert oder wenn der Hund kommt? Wir sind noch sehr, sehr weit davon entfernt, dass ein Roboter das schafft. Wir nutzen die Technik dort, wo es um klar definierte Tätigkeiten geht: In unseren Warenlägern etwa setzen wir Brillen ein, die dem Mitarbeiter zeigen, wie viele Teile er wo greifen und dann in welches Körbchen legen muss. Dadurch konnten wir die Produktivität um bis zu 25 Prozent steigern.

Eine hohe Quote für ein Dienstleistungsunternehmen.

Wir müssen die Menschen im Service produktiver machen. Das ist übrigens sehr viel schwieriger als in der produzierenden Industrie. Dienstleistungen kann man nicht in Billiglohnländer verlagern.

Sie waren gerade mit der Bundeskanzlerin im Billiglohnland Indien: Wird Indien das neue China?

Ich bin mehr denn je davon überzeugt, dass die dortige Regierung unter Narendra Modi die nötigen Reformen durchführt. Mich hat es sehr beeindruckt, dass wir einen echten Dialog führen konnten. Indien hat gute Voraussetzungen. Die Regierung hat den Mut und hoffentlich auch das Glück, um daraus etwas zu machen.

Chinas Wirtschaft rutscht in der Zwischenzeit in die Krise. Spüren Sie das?

Der Abschwung in China ist lange nicht so gravierend, wie es immer heißt. Wir spüren auch keinen Einbruch unseres Geschäfts, sei es im innerchinesischen Güterverkehr, sei es im Export von Produkten. Wir rechnen nach wie vor mit einem jährlichen Wachstum der Weltwirtschaft von drei bis 3,5 Prozent bis zum Jahr 2020.

Der Poststreik hat Sie allein im zweiten Quartal 100 Millionen Euro gekostet, sie bauen intern um. Können Sie Ihre Ziele noch erreichen?

Der Streik hat viel länger gedauert und war teurer, als wir gedacht hatten. Darum haben wir ja zuletzt auch unsere Gewinnziele für 2015 angepasst, zugleich aber die Ziele für 2016 bestätigt. Insgesamt erweist sich 2015 für uns als das erwartet anspruchsvolle Jahr.

Auch die Kunden waren vom Streik genervt, jetzt wollen Sie noch das Porto erhöhen. Im Gespräch sind 70 Cent für einen Standardbrief, statt bisher 62 Cent.

Wir haben jetzt im Rahmen der bestehenden regulatorischen Vorgaben drei Mal in Folge das Porto für einen Standardbrief leicht angehoben. Die Vorgaben werden gerade überarbeitet, und wenn diese es zulassen, könnten wir über eine weitere Erhöhung des Portos nachdenken und einen entsprechenden Antrag stellen. Wir sind hier vom Rahmen abhängig, den der Regulator setzt. Mit jährlichen Preissteigerungen müssen die Konsumenten zukünftig aber sicher nicht rechnen.

Warum wollen Sie wieder erhöhen?

Wir müssen in der Briefzustellung genug Geld erwirtschaften, um unsere Leistungsfähigkeit in Deutschland zu erhalten. Unsere Portopreise sind im europäischen Vergleich am unteren Ende des Mittelfelds, unsere Leistung ist eine der besten.

Werden Sie das Porto erhöhen und dann die Montagszustellung einsparen?

Es stimmt, am Montag ist kaum noch Post da, die ausgetragen wird, selbst Magazine wie Spiegel oder Focus kommen jetzt am Samstag. Wir haben in den Sommermonaten deshalb am Montag die Bezirke für unsere Zusteller vergrößert. Aber es wird weiter eine Zustellung am Montag geben, das gehört zu unserem Qualitätsversprechen.