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Forum:Von Ushuaia nach Uppsala

Dr. Anselm Görres

Anselm Görres, promovierter Diplom-Volkswirt, ist Inhaber der ZMM Zeitmanager München GmbH, die sich auf Interim Management spezialisiert hat. Er engagiert sich für eine ökosoziale Marktwirtschaft.

(Foto: oh)

Die Berufsbezeichnung klingt spröde: Chief Operating Officer. Der Mann fürs Tagesgeschäft. In einem Unternehmen können sie viel bewirken. Sie tragen dazu bei, die Abläufe zu verbessern und entlasten die Chefs.

Absatzwirtschaft, Fertigung, Finanz- und Betriebswirtschaft, Forschung und Entwicklung, Materialwirtschaft, Personal / Sozialwesen und Verwaltung: So hießen die Ressorts der Daimler-Benz AG bis 1986. Die Namen klingen nach Säulen und Silos. Viele, die "beim Daimler schafften", verbrachten ihr ganzes Berufsleben in nur einer Säule. Heute gibt es modernere Begriffe, oft sogar englische, wie Human Resources. Entscheidend ist: Bis weit in die 80er- und 90er-Jahre hinein blieb die Grundstruktur der deutschen Industrie funktional und vertikal geprägt. Doch seither stärken zwei wichtige Faktoren die horizontale Achse. Divisionalisierung ist einer, der andere heißt COO (Chief Operating Officer).

Das Beratungsunternehmen McKinsey hat Mitte der 80er-Jahre die Daimler-Divisionalisierung begleitet. Für viele Manager war diese schmerzhaft, denn die neuen Geschäftsbereiche forderten und bekamen Ergebnisverantwortung. Bereiche, die sich bisher als Einheit verstanden - am meisten galt das für den Vertrieb -, mussten sich plötzlich aufteilen und neuen Herren unterordnen. Mancher empfand das als Zweiteilung bei lebendigem Leibe.

Aber im Unterschied zu anderen großen Firmenumbauten, bei denen man sich in der Matrix mal so herum bewegte, mal wieder andersherum, gibt es keine große Divisionalisierung, die zurückgenommen wurde. Schon in den 80er-Jahren waren Lkw und Pkw verschiedene Welten. Auch heute wären, mit Ausnahme des Konzernvorstands und weniger Querschnittsstäbe, die meisten operativen Manager überfordert, wenn sie sich gleichzeitig in zwei oder mehreren Divisionen bewegen müssten.

Zeitgleich mit oder kurz nach der Divisionalisierung führten immer mehr Firmen COOs ein. Kaum eine Führungsrolle gewann seit 2000 so viel an Bedeutung. Neuerdings kommen vielerorts noch CDOs hinzu (Chief Digital Officer). Immer weniger CEOs haben noch viel Zeit für das Tagesgeschäft und alle Technikthemen. Sie kaufen und verkaufen Firmen, sie planen Börsengänge, sie schlagen sich mit Compliance und Lobby-Anliegen herum, sie arbeiten an der Unternehmenskultur. Da hilft es, wenn man die Führung des Tagesgeschäfts, und insbesondere der operativen Lieferkette, in die Hände tüchtiger COOs legen kann. Heute reicht ein Nebeneinander vertikal geführter Säulen nicht mehr aus. Der CEO kann nicht der Einzige sein, der Verantwortung für alle Glieder der Kette trägt. Er oder sie braucht jemanden an seiner oder ihrer Seite, der innerhalb der operativen Bereiche für das Gemeinsame sorgt.

Damit übernimmt der COO die Hauptverantwortung für das Funktionieren der Gesamtkette. Für den Bestellfluss vom Kunden zum Lieferanten wie für den Lieferfluss vom Lieferanten zum Kunden. Die Logik geht so: Supply-Chain-Management muss Schnittstellen optimieren. Gutes Schnittstellenmanagement verlangt horizontale Durchlässigkeit. Horizontale Durchlässigkeit ist entscheidend für Ende-zu-Ende-Verantwortung. Und nichts davon geht ohne Digitalisierung. Ohne EDV lassen sich komplexe Lieferketten und Schnittstellen weder umsetzen noch kontrollieren. Das gilt nicht nur für innerbetriebliche Daten- und Güterströme. Vielmehr reicht die Kette über die Grenzen des Unternehmens hinaus: zum einen zu Lieferanten und Vorlieferanten, zum anderen in Marktrichtung zu Großhändlern, Einzelhändlern oder Endkunden. Keiner muss mehr nach China fliegen, um mit dem China-Chef zu sprechen oder Konstruktionszeichnungen zu erörtern. Der Mausklick des Kunden in Ushuaia löst in Uppsala einen Lieferabruf aus.

Wie organisiert man das Zusammenspiel horizontaler und vertikaler Organisationselemente? Natürlich gibt es hierauf mehr als nur eine Antwort. Werfen wir also einen Blick auf unterschiedlich starke Ausprägungen der COO-Rolle - es gibt sehr viele Varianten davon. Hier werden nur zwei Ecklösungen beschrieben. Bei einer milden Form steht der COO neben oder gar unterhalb der großen Funktionalchefs und wirkt eher als Ratgeber und Helfer bei der Lösung, weniger als Dirigent. Sein Büro ist dann eine gehobene Stabsstelle oder kleine Taskforce, die Prozessoptimierungen vorschlägt und erprobt, oder zwischen Funktionalsäulen vermittelt, wenn diese sich nicht einigen können. Oft findet man hier jüngere Führungskräfte, die sich auf diesem Weg für einen späteren Aufstieg beweisen können. Mitunter ähnelt dieses Modell einer hausinternen Unternehmensberatung.

Am anderen Ende der Varianten steht eine Führungskraft mit ausgesprochen starkem Mandat, die für das reibungslose Zusammenspiel aller Lieferbereiche verantwortlich ist, und so auch gegenüber den Chefs von Werken, Einkauf, Logistik oder Absatzwirtschaft als Primus inter Pares fungiert. In solchen Fällen werden einem COO mitunter auch Funktionen wie IT, Personalwesen oder Organisationsentwicklung unterstellt. Doch von den klassischen funktionalen Ressortchefs muss keiner fürchten, dass sein Aufgabenumfang schwindet. Denn auch innerhalb der klassischen Ressorts wird das Leben nicht leichter. Jeder Werkleiter, jeder Einkaufschef, jeder Absatzsteuerer hat es wie alle anderen mit mehr Regeln und mehr Komplexität zu tun. Ein guter COO darf für seine Kollegen aus den traditionellen Ressorts keine Bedrohung sein, sondern soll ihnen ihr Amt erleichtern.

Egal, für welche Variante ein Unternehmen sich entscheidet: Ich finde eine Mischung horizontaler und vertikaler Organisationselemente deutlich überzeugender als frühere Säulenmodelle. Wenn man will, steht der COO für ein Balkenmodell, in dem die wichtigste Führungsrichtung nicht mehr durch die vertikale Hierarchie der Funktionalfürstentümer, sondern den horizontalen Fluss der Kundenbelieferung bestimmt wird.

Heute vielleicht ein frommer Wunsch, aber warum denken wir im Sinne einer nachhaltig agierenden Marktwirtschaft nicht noch einen Schritt weiter? Dann müssten wir das Ende-zu-Ende noch kon-sequenter definieren als nur durch den Weg vom fernsten Lieferanten zum weitesten Kunden. Dann müssten wir auch die ökologische Lieferkette in den Blick nehmen, ob bei der Beschaffung der Rohstoffe oder bei der Entsorgung der Endprodukte, also den kompletten Fußabdruck der Wertschöpfung. Es mag utopisch klingen - aber wie will man zu einer ökologisch verantwortungsvollen Produktionskette kommen, wenn die COOs nicht daran mitwirken oder sie gar blockieren? Gegen einen starken, aber wenig umweltbewussten CEO hätte auch der tapferste Umweltbeauftragte nur geringe Chancen.

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