Falk Uebernickel verteilt Tüten mit weichen Marshmallows und harten Spaghetti. "Ihr habt zehn Minuten Zeit. Wer den höchsten Turm baut, hat gewonnen", sagt der 34-jährige Professor der Universität St. Gallen. Es gibt vier Teams mit Studenten und Wissenschaftlern aus Italien, Norwegen, den USA und der Schweiz. Dazu gesellen sich Manager der Bank Credit Suisse und des Versicherungskonzerns Allianz.
Die Gruppen rätseln. Eine oder viele Nudeln - wie stark müssen die Querverstrebungen zwischen den Marshmallows sein? Baut man viele kleine Pyramiden, die man dann zu einer großen aufeinanderstellt? Einer schlägt das Atomium in Brüssel als Konstruktionsmodell vor. Der Turm eines Teams kollabiert. Man lacht, freundlich, nicht gehässig.
Es geht an diesem Wintertag nur am Rande um Marshmallows. Vielmehr sollen die Teilnehmer ihren Ideen ohne Hemmung und falschen Stolz freien Lauf lassen. Es geht darum, die in vielen Konzernen und auch Universitäten antrainierte Bedenkenträgerei und den Reflex "Ja, aber" abzulegen. Uebernickel macht Dampf. "Der bislang höchste Turm war anderthalb Meter hoch."
Willkommen im "Design Thinking Loft" der Schweizer Universität St. Gallen. Das rote Sofa im hellen Loft strahlt Gemütlichkeit aus, auf den Tischen stehen ein Korb mit Croissants und Kaffeekannen. Die Flipcharts lassen sich rollen. Der Raum dient als Labor für gute Ideen. Viele Menschen warten auf Geistesblitze, hier will man sie erzeugen.
Teamgeist, Witz und Intuition
Mit Teamgeist, Witz und Intuition, aber auch mit Methode. Die Fachleute sprechen von Design Thinking. Doch lässt sich Innovation überhaupt designen? Uebernickel meint ja, wenn man sich bei der Ideenfindung an Prinzipien halte, zum Beispiel diese: Konfrontiere Kunden früh mit Prototypen, um aus den Reaktionen zu lernen. Daraus folge: Scheitere früh und häufig mit deinen Ideen.
Die Universität in St. Gallen bietet seit dem Jahr 2005 Kurse für Design Thinking an. Ausgehend von der amerikanischen Eliteuniversität Stanford, wo das Konzept vor 40 Jahren von Larry Leifer entwickelt wurde, ist Design Thinking in Europa angekommen. An Universitäten wie am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam, aber auch in den Großunternehmen, wo das Thema vereinzelt auch schon auf Vorstandsebene rezipiert wurde. "Rund die Hälfte der deutschen Dax-Unternehmen setzt auf Design Thinking", erzählt Uebernickel.
Die Konzerne suchen neue Wege, um noch innovativer zu sein und heuern dazu auch Studenten an. So werden die Kurse an der St. Galler Hochschule von Finanzfirmen, Autokonzernen und Pharmaunternehmen bezahlt. "Die Konzerne formulieren Aufgaben für Studenten und bezahlen jährlich einen sechsstelligen Betrag, um zu sehen, wie Design Thinking bei der Lösung der Probleme hilft", sagt Uebernickel.
Die Allianz ist einer dieser Konzerne. Den Versicherer quält ein weit verbreitetes Problem. Mitarbeiter gehen allzu leichtfertig mit den Sicherheitsanforderungen im IT-Bereich um, etwa weil sie auf unbekannte E-Mails antworten und damit Unberechtigten Zugang zu vertraulichen Firmendaten verschaffen könnten.
Es ist ein bekanntes Phänomen: Menschen wissen, dass man auf der Straße nicht über Rot gehen soll - sie tun es trotzdem. So ist es auch im Umgang mit Computern. Kaum jemand liest das dicke Handbuch, in dem die Sicherheitsgefahren aufgelistet sind. Doch wie verändert man das Verhalten der Mitarbeiter, wie erreicht man ihre Köpfe? Dazu sollten Studenten Vorschläge erarbeiten.
Ein Ergebnis haben sie an diesem Tag in St. Gallen präsentiert - vor rund 200 Teilnehmern dieser Design-Thinking-Konferenz: Man sollte an Mitarbeiter fingierte E-Mails schicken, die einen Lotteriegewinn versprechen, und dann abwarten, ob diese darauf antworten. Viele machen das, obwohl es die IT-Sicherheit gefährdet.
Eine Erkenntnis: "Toiletten sind ein guter Ort"
An diesem konkreten Beispiel lasse sich das Risikobewusstsein schärfen. Man könne auch Poster im Betrieb aufhängen, und zwar an den Wänden der Waschräume. Die Überschrift: "Feeling watched?", gefolgt von kurzen Tipps, etwa zum Umgang mit unbekannten E-Mails. "Toiletten sind ein guter Ort. Leute haben Zeit und denken nach", erklärte ein Student.
Die Idee kam an bei den Geldgebern. "Die vier Studenten haben nun ein Ticket für eine Präsentation bei den IT-Verantwortlichen der Allianz-Gruppe gewonnen", sagt Andrea Weierich, Leiterin der Group IT Strategy & Enterprise Architecture bei der Allianz, die Design Thinking für sehr vielversprechend hält. "Dann wird man sehen, wie meine Kollegen das Design Thinking aufnehmen. So bildet sich vielleicht ein Nukleus im Unternehmen."
Design Thinking ist keine Revolution. Es ist, wenn man so möchte, der Rückgriff auf vergessene Tugenden wie den Mut zum Querdenken und die Courage häufig zu scheitern. Viele Konzerne leiden unter strengen hierarchischen Organisationsstrukturen, in denen es häufig um Macht und viel zu wenig um die Sache geht. In diesem Umfeld wagt es kaum ein Mitarbeiter, Produkte oder generell den Innovationsprozess zu hinterfragen. "Innovation entsteht aber nur, wenn man es zulässt, dass die Mitarbeiter kreativ sind", sagt Design-Thinking-Guru Larry Leifer.
Das kleine Teufelchen im Gehirn
In Eschborn, vor den Toren Frankfurts, liegt das IT-Zentrum der Deutschen Bank. Hier arbeitet Katharina Berger daran, Design Thinking für Deutschlands größtes Geldinstitut nutzbar zu machen. Manchmal schickt sie Teams mit Prototypen für frische Banking-Ideen an den Frankfurter Hauptbahnhof, um bei Passanten Reaktionen einzuholen. "Beim Design Thinking steht der Mensch im Mittelpunkt", sagt Berger. Man müsse zuhören, was Kunden sagen und dürfe Gehörtes nicht in Konkurrenz zum eigenen Wissen stellen, sondern darauf aufbauen. "Innovation gelingt, wenn man den inneren Richter abschaltet", sagt die Leiterin Design Thinking bei der Deutschen Bank.
Dieser innere Richter ist das kleine Teufelchen im Gehirn, das viel zu häufig Nein sagt, wenn es darum geht, etwas Neues auszuprobieren. Was erwartet der moderne Kunde denn von seiner Bank? Neue Filialen oder etwas ganz anderes? "Man muss Dogmen brechen", meint Jürgen Erbeldinger, Chef der Berliner Beratungsfirma für Design Thinking, Partake. Nur so entstehe Innovation. Heutzutage könnten sich Kunden ganz schnell umorientieren, auch in der Finanzindustrie. "Die Frage, wer dann den besseren Zugang zum Kunden hat, eine Bank oder Unternehmen wie Google oder Ebay beantwortet sich von selbst."
Die Zeit für die Teams ist um. Im Design-Thinking-Loft stehen vier wackelige Türme auf dem Boden. Übernickel greift zum Zollstock. Rund 90 Zentimeter misst das höchste Exemplar. "Habt ihr euch die Konstruktion gemeinsam ausgedacht, habt ihr mehrere Ideen entwickelt und dann eine davon gezielt ausgewählt?", fragt Uebernickel. Ihn interessiert nur der Entscheidungsweg zum Bau des Turms. "Der größte Fehler im Innovationsmanagement ist es", so Uebernickel "zu früh zu sagen, dass man die perfekte Lösung hat." Denn: "Es gibt keine perfekte Lösung."