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Das deutsche Valley:Zieh-die-Oh!

Von der Messe München bis zu BASF: Viele Unternehmen engagieren jetzt einen digitalen Antreiber. Doch dieser stößt oft auf Widerstände.

Klaus Dittrich, der Chef der Messe München, betreibt ein Geschäft, das bis vor kurzem durch und durch analog war - aber er weiß, dass dies nicht so bleiben wird. Früher ging man auf eine Messe, um andere Menschen zu treffen; heute erwarten die Besucher mehr, sie wollen sich digital vernetzen, Ideen austauschen, nicht nur für ein paar Messetage, sondern das ganze Jahr über; und in Zukunft werden sie Kräne und Großbagger nicht bloß leibhaftig ansehen wollen, sondern auch digital erkunden - mit Virtual-Reality-Brille und 360-Grad-Kamera.

"Unsere Arbeit wird sich grundlegend verändern", sagt Dittrich. Aber er allein, das ist im klar, wird als Chef den digitalen Wandel nicht voranbringen können. Deshalb ist er im vorigen Oktober gemeinsam mit fünf Kollegen für eine Woche ins Silicon Valley gereist - einer von ihnen, Markus Dirr, hat seinen Job erst Monate später angetreten, an diesem Montag, auf einem Posten, den Dittrich neu geschaffen hat. Dirr ist der erste Chief Digital Officer, kurz: CDO, der Messe München.

Der CDO - sprich: Zieh-die-Oh! - ist der jüngste Bestandteil jener Manager-Buchstabensuppe, die in den letzten Jahren aus den USA auch nach Deutschland herübergeschwappt ist. Früher nannte sich der Chef eines Unternehmens schlicht Vorstandsvorsitzender oder Geschäftsführer. Heute firmiert er oder sie gerne als Chief Executive Officer, kurz: CEO. Im Laufe der Jahre sind allerlei andere Chiefs hinzugekommen: der COO (Chief Operating Officer), der CMO (Chief Marketing Officer), der CTO (Chief Technology Officer), der CSO (Chief Scientist Officer); und seit sich bei Siemens und anderswo schwarze Kassen häuften, trifft man auch immer häufiger auf einen CCO, den Chief Compliance Officer, der darauf achten soll, dass alle Mitarbeiter Recht und Gesetz einhalten.

Und nun müssen wir uns an die nächste C-Kreation gewöhnen: den Zieh-die-Oh! Seine Aufgabe ist es, den digitalen Wandel im Unternehmen voranzutreiben, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, Start-ups zu gründen oder an die Firma heranzuführen, neue Formen der internen und externen Kommunikation zu etablieren, auch neue Formen der Innovation. Der CDO sei bei jenen Unternehmen, die nicht von Geburt an digital seien, also nicht Google oder Facebook heißen, der "Transformer in Chief", schreibt die Unternehmensberatung McKinsey. Charles-Édouard Bouée, Chef der Münchner Unternehmensberatung Roland Berger, erklärt die Aufgabe des digitalen Antreibers kurz und knapp so: "Handle jetzt! Handle schnell!"

Dass die neuen Tempomacher Konflikte hervorrufen, nicht selten auch offenen Streit oder gar Widerstand provozieren, ist naheliegend: Wer Strukturen verändern will (und dabei gern auf die Bedrohung durch das Silicon Valley mit seinem rasenden Innovationstempo verweist), macht sich nicht bloß Freunde, sondern eckt an. Manche Kollegen, die schon immer im Unternehmen waren und es "schon immer genau so!" gemacht haben, fürchten auch schlicht um ihre Macht, wenn ein junger Wilder auftaucht, der ganz anders denkt.

Noch vor einem knappen Jahr galt der Chief Digital Officer in Deutschland als "das unbekannte Wesen", so das Urteil des Branchenverbandes Bitkom, der im vorigen März 1108 Firmen befragt hat: Nur zwei Prozent der großen Unternehmen verfügten damals über einen CDO; bei Betrieben mit weniger als 500 Mitarbeitern gab es praktisch nirgends einen digitalen Antreiber. Doch seither hat sich deren Zahl verdoppelt, auf 134, und in diesem Jahr dürfte sie sich nochmals verdoppeln, erwartet Oliver Merx. Er hat zum Jahreswechsel den CDO-Kompass veröffentlicht, die aktuellste Studie zu diesem Thema (www.cdo-kompass.de).

Anfangs, wenn die Irritation besonders groß ist, geht manches auch langsamer voran als zuvor

Merx beschäftigt sich schon lange mit dem digitalen Wandel. Er besaß einen der ersten Personal-Computer in Deutschland, einen Commodore PET 2001, erworben auf der Hannover Messe 1978, der heute in einer Ausstellung in Berlin steht. Später hat er für eine Reihe von Start-ups gearbeitet. In seiner Studie zeigt er auf, wie rasant sich die Welt des Managements verändert, nicht nur in Deutschland: Weltweit gab es vor sechs Jahren nur 52 Chief Digital Officer, heute sind es über 2500.

Hierzulande sind die digitalen Antreiber vor allem in der Industrie, in der Medienbranche und bei Banken tätig. Es gibt sie bei BASF ebenso wie bei der Volksbank Itzehoe. Nur sieben Prozent von ihnen sind Frauen. Etwa die Hälfte kommt von innen, aus den jeweiligen Firmen, die andere Hälfte von außen. So warb VW vor einem Jahr Johann Jungwirth bei Apple ab, Eon holte im August Matthew Timms von SAP, Audi im Oktober Roland Villinger von McKinsey. Und Matthias Dirr, 33, der Neue bei der Messe München, arbeitete zuvor für einen großen Online-Händler.

Auch wenn ihr Titel nach viel Macht klingt: Nicht alle Chief Digital Officer gehören dem Vorstand des Unternehmens an, meist arbeiten sie auf der Führungsebene darunter. Merx hält das für besser: "Ein Vorstand muss oft viel verwalten. Die meisten CDOs denken viel operativer."

Was aber können die Digitalantreiber wirklich bewirken? Anfangs, wenn die Irritationen inner- und außerhalb des Unternehmens besonders groß sind, kann manches auch langsamer vorangehen als zuvor. Entscheidend ist deshalb die Rückendeckung von oben, vom Chef - und dazu ein Team samt eigenem Budget, das den Wandel vorantreibt und in das ganze Unternehmen hineinträgt. Manche behaupten: Der Chief Digital Officer sei dann erfolgreich, wenn er sich überflüssig macht, weil das Unternehmen digital geworden sei. Ist er also ein Söldner auf Zeit, dessen Aufgabe irgendwann erledigt ist? Nein, meint Oliver Merx: "Denn digitale Innovation beginnt stets von Neuem, wenn sie sich dem vermeintlichen Ende zu nähern scheint."

An dieser Stelle schreiben jeden Mittwoch Alina Fichter und Ulrich Schäfer im Wechsel.

© SZ vom 04.01.2017
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