Viele große, mittlere und kleine Unternehmen sowie Soloselbständige stellen sich heute die Frage: Müssen wir aufhören oder können wir weitermachen? Die Mitarbeiter - in Kurzarbeit oder nicht - haben schlaflose Nächte, weil sie nicht wissen, wie es mit ihrem Unternehmen nach der Corona-Krise weitergeht. Eigentümer und Geschäftsführer fragen sich, wie sich ihr Unternehmen schnell verändern kann, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Alle wissen: Unternehmen müssen digitaler, nachhaltiger (klimaneutraler) und wettbewerbsfähiger werden, sonst besteht keine Chance, sich mittelfristig global zu behaupten.
Die Frage ist nur: Wie? Wie erreicht man, dass das Unternehmen tatsächlich innovativer, digitaler, nachhaltiger, wettbewerbsfähiger wird? Vermutlich durch Innovation von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Dieser Prozess muss sowohl von der Unternehmensleitung (top-down) als auch von den Mitarbeitern (bottom-up) ausgehen. Top-down setzen die meisten Firmen ihre sogenannten Innovationsteams ein, in denen reflektiert wird, wie Stärken und das Potenzial des Unternehmens für neue Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden können. Das ist wichtig, aber gleichzeitig gilt es, die Führungs- und Unternehmenskultur so zu ändern, dass die Ideen der Mitarbeiter abgefragt werden. Das Potenzial des Unternehmens kann weiter ausgeschöpft werden, wenn sich nicht nur "die oben" Gedanken machen, sondern alle Personen zuständig sind für den Verbesserungsprozess, egal ob man diesen KVP, Kaizen, Qualitätsmanagement oder anders nennt.
Ausgehend von der Idee, dass jeder Mitarbeiter 15 Verbesserungsvorschläge für Prozesse, Produkte und Dienstleistungen bereits im Kopf hat, sich aber beklagt, dass diese nie abgerufen werden, zeigt die moderne Wirtschaftspsychologie im Bereich der Innovationsforschung die folgenden fünf Möglichkeiten der Umsetzung:
- Laufend Teamreflexion in kleinen und großen Gruppen: Was läuft gut, was läuft nicht gut, welche konkreten Verbesserungsvorschläge haben wir? Wichtig ist, dass diese Reflexionen in unterschiedlichen Personen- und Teamkonstellationen stattfinden, also z. B. zwei bis zehn Personen.
- Workshops mit sogenannten Meisteinreichern (Personen, die die meisten Ideen haben): Es ist bekannt, dass etwa 20 Prozent aller Mitarbeiter 80 Prozent der Vorschläge machen. Indem entweder Probleme vorgegeben werden, die sie zu lösen haben oder indem sie selbst Probleme aufgreifen und lösen.
- Idee der grünen Wiese: Hier machen sich Personen in unterschiedlichen Konstellationen Gedanken. Wie kann man die Organisation, die Abteilung ganz neu aufbauen, als würde man sich auf einem neuen Planeten befinden oder eben auf der grünen Wiese?
- In jeder Abteilung sogenannte Swot-Analysen durchzuführen: Was sind die Stärken (strength), was sind die Schwächen (weaknesses), was sind die Möglichkeiten (opportunities), die die Organisation hat, was sind ihre Bedrohungen (threats). Wichtig ist, dass ein Denken vorherrscht, Dinge infrage zu stellen und zu entwickeln.
- Analyse von Case Studies: Analysieren, wie andere vorgegangen sind, um neue Ideen und Innovationen zu generieren.
Für die Umsetzung dieser Ideen braucht es, so hat es der Ökonom Eberhard Witte gezeigt, Macht- und Fachpromotoren, also Personen, die mit Fachkompetenz, aber auch ausgestattet mit Macht im Unternehmen, relativ schnell entscheiden können, welche Ideen weiter gebündelt und vorangebracht werden. Auch Umsetzungsbeauftragte, wie sie Firmen wie z. B. die Zahnradfabrik Passau haben, helfen, dass die Ideen nicht zum "Unruheherd", sondern kanalisiert und weiterentwickelt werden.
Wichtig sind auch Umsetzungs- und Entscheidungskomitees, die unter Beteiligung der Fach- und Machtpromotoren entscheiden, ob eine Idee weiterverfolgt werden soll oder nicht. Hier sollte die Devise sein, nie abzulehnen, sondern positive Rückmeldung zu geben, unter welchen Bedingungen die Idee umgesetzt werden kann.
Hierarchie muss vielleicht sein, aber dann bitte hierarchiefreie Kommunikation
Die Ideen können auch im Rahmen eines sogenannten Intrapreneuring in der Firma umgesetzt werden. Das heißt, dass sich einzelne Personen oder Gruppierungen innerhalb der Firma selbständig machen und quasi Töchter der Firma werden. Vor allem dann, wenn die Firma unter dem Druck steht zu rationalisieren, können sich Personen mit ihren Ideen auch außerhalb der Firma selbständig machen. Das Angebot, durch gute Ideen eigene Tochterfirmen in der Mutterfirma zu gründen, ist für viele ein zusätzlicher Anreiz.
Oft wird klar, dass neben der Problembörse die Know-how-Börse viel breiter ist, als man bisher gedacht hat. Wichtig ist natürlich, diesen Prozess zu begleiten durch eine offene Führungs- und Unternehmenskultur. Es geht um partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Hierarchie. Hierarchie muss vielleicht sein, aber dann bitte hierarchiefreie Kommunikation. Es muss dabei auch klargestellt sein, dass die Zentrale nicht alles weiß, sondern die Ideen oft dezentral entstehen, bei Mitarbeitern, die näher an der Basis des Kunden sind und damit vielleicht auch eher wissen, was der Kunde und der Markt brauchen.
Deutsche Unternehmen sind gefordert. Die kreativen Ideen sind da. Es gilt, sie professionell abzurufen, zu bündeln, Entscheidungsstrukturen zu schaffen durch Fach- und Machtpromotoren und Ideen als Pilotversuche durch "trial and error" voranzutreiben. Interessanterweise wird diese veränderte Führungs- und Unternehmenskultur gleichzeitig zentralen Sehnsüchten von jungen Menschen entgegenkommen, in Organisationen zu arbeiten, die Handlungsspielräume, Vertrauen und abwechslungsreiche Teamarbeit mit verschiedenen Personen und Fachbereichen ermöglichen.
Pandemie und Kurzarbeit bringen eine Chance, sich neu aufzustellen nach dem Motto: Keiner weiß so viel wie alle. Aber es müssen der Wille und die Bereitschaft in der Führungs- und Unternehmenskultur vorhanden sein, das Neue aktiv abzurufen.