Götz W. Werner ist Gründer und Gesellschafter der Handelsfirma DM Drogerie Markt mit Sitz in Karlsruhe. Der Professor der Universität Karlsruhe sitzt im Aufsichtsrat der GLS Gemeinschaftsbank, leitet die Initiative Unternimm die Zukunft und ist Präsident des EHI Retail Institute e.V. (EHI). Er vertritt ein am Menschen orientiertes Unternehmensmodell. Im ersten Geschäftshalbjahr 2007/2008 setzte der Karlsruher Filialist in seinen 973 deutschen Märkten 1,63 Milliarden Euro um. Seit Mai 2008 ist Werner aus der Geschäftsführung in den Aufsichtsrat gewechselt.
DM-Gründer Götz W. Werner.
(Foto: Foto: dpa)sueddeutsche.de: In den Wirtschaftsmedien werden Sie gelegentlich in ironischem Unterton als Menschenveredler oder Anthroposoph bezeichnet - sehen Sie sich selbst auch so?
Götz W. Werner: Es wäre sehr positiv, wenn ich dieses Bild erfülle. Im Grunde geht es bei jedem Unternehmen darum, dass man eine Gemeinschaft bildet, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und Erfolg zu haben. Und Ziele können Sie nur erreichen, wenn sich alle damit identifizieren. Genau das ist uns sehr wichtig.
sueddeutsche.de: Ihrer Meinung nach darf die Unternehmenskultur nicht das Sahnehäubchen auf dem harten Geschäft sein, sondern die Arbeit im Unternehmen muss selbst zur Kultur werden: Was macht das Besondere der Führung und Zusammenarbeit bei dm aus?
Götz W. Werner: Der Einzelne muss sagen: "Hier mache ich mit!". Mitarbeiter sollen sich nicht als Arbeitstiere für dm fühlen, weil sie Geld verdienen müssen. Vielmehr versuchen wir in den Filialen möglichst eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in denen die Arbeitsziele auch mit den Lebenszielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht werden können. Wenn man dann sagt, ich sei ein "Menschenveredler", dann hat man etwas nicht richtig verstanden. Ich glaube, dass die meisten Menschen ohnehin über sich selbst hinauswachsen und Ziele erreichen wollen.
sueddeutsche.de: Ist diese Art von Umgang mit dem Personal in der harten Wirklichkeit unserer globalisierten Wirtschaft für jeden Manager grundsätzlich umsetzbar?
Götz W. Werner: Natürlich, ich habe es doch in meinem immer größer werdenden Konzern selbst praktiziert. In der dialogischen Führung steht nicht die Direktive im Vordergrund, nicht der Direktor. Stattdessen ist bei uns der Vorgesetzte jemand, der oft durch Fragen an die Mitarbeiter führt und diese dann Antworten auf Probleme geben. Das bedeutet übrigens auch Entlastung. Leider sind wir in der Geschichte der Industrialisierung so sehr auf hierarchisches Denken und weisungsgebundene Arbeit fixiert, dass man sich schwer davon trennen kann.
sueddeutsche.de: Muss es in der Wirtschaft einen grundsätzlichen Wandel in der Führungskultur geben?
Götz W. Werner: Ja, denn unser Hierarchiedenken stammt noch aus dem 19. Jahrhundert. Im 21. Jahrhundert geht es darum, von diesem Bewusstsein Abstand zu nehmen und mit den Mitarbeitern möglichst auf Augenhöhe zu kommunizieren. Jedes Unternehmen und die ganze Gesellschaft beruhen in unserer heutigen wissensbasierten Welt stärker denn je auf Arbeitsteilung. Jeder, der am Arbeitsprozess beteiligt ist, hat seine Wichtigkeit an seiner Stelle - gleich, ob es der Vorstandsvorsitzende ist oder der Auszubildende. Leider funktionieren große Konzerne häufig noch wie in der Planwirtschaft recht technokratisch von oben nach unten.
Lesen Sie weiter, wie Leistungsbereitschaft zerstört werden kann.
sueddeutsche.de: Woran macht sich die andere Kultur in Ihrem Unternehmen noch fest?
Werner: Ein simples Beispiel: Viele Handelskonzerne legen ihre Ladenöffnungszeiten einfach fest. Das ist Unsinn. Jede einzelne Filiale und jeder Filialleiter kann in eigener Verantwortung besser entscheiden, welche Öffnungszeiten vor Ort sinnvoll sind. Auch beim Sortiment oder bei der Gestaltung der Filiale überlassen wir den jeweiligen Leitern ihren Gestaltungsspielraum - wichtig ist, dass sich der Kunde schon durch die Atmosphäre im Laden und unter den Mitarbeitern wohl fühlt. Führung wird so zur Beratung, die Mitarbeiter sollen mitdenken.
sueddeutsche.de: Stichwort Ausbildung: Was unterscheidet die Ausbildung bei dm von der gängigen Praxis anderer Unternehmen?
Werner: Wir fördern die Fähigkeit zur eigenständigen Wahrnehmung bei unseren Lernlingen zum Beispiel durch Kunst.
sueddeutsche.de: Sie sagen "Lernlinge" und nicht Lehrlinge oder Auszubildende - warum?
Werner: In dieser Bezeichnung steckt der Aspekt der Selbstverantwortung und nicht der Anweisung von oben. Jeweils im ersten und zweiten Ausbildungsjahr nehmen die Lernlinge an acht Arbeitstagen an einem Workshop zu Bewegung, Geste, Sprache, Gesang und Tanz teil. Das kann sich auf vier bis acht Wochen verteilen. Am achten Tag erfolgt eine Präsentation, bei der die Arbeit Angehörigen, Freunden und Kollegen gezeigt wird. Die Projekte leiten erfahrene Regisseure, Schauspieler und Theaterpädagogen. Viele machen zum ersten Mal Erfahrungen damit, sich in einen kreativen, künstlerischen Prozess einzubringen, Szenen zu planen und zu üben, Worte und Bilder zu finden.
sueddeutsche.de: Tanz als Vorbereitung auf den Job in einer Drogerie?
Werner: Wenn jemand spürt, dass er nicht wert geschätzt wird, kann er sich nicht entwickeln. Das Problem heute ist oft, dass die Maxime gilt: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser". Misstrauen ruiniert jede Leistungsbereitschaft in Führungsverhältnisse.
sueddeutsche.de: "Kontrolle ist besser" dachte sich auch der Discounter Lidl - und ließ seine Mitarbeiter mit Überwachungskameras bespitzeln. Wie kommt es zu solch einem Misstrauen?
Werner: Mitarbeiterüberwachungen sind die Folge eines Denksystems, in denen dem Vorgesetzten allein die Verantwortung zukommt. In einem komplexen Unternehmen kann das dazu führen, dass die Fernsehkameras nicht nur die Ware - wegen möglichen Ladendiebstählen - im Fokus behalten, sondern Mitarbeiter zum Objekt der Beobachtung werden. In einer Kultur des Zutrauens zu den Mitarbeitern ist das aber nicht nötig. In unseren Filialen sind die Kameras nicht Instrumente der Vorgesetzten zur Mitarbeiter-Überwachung, sondern Instrumente der Mitarbeiter, um ein Auge auf die Produkte zu haben.
sueddeutsche.de: Sie sind im Frühjahr von der Geschäftsführung in den Aufsichtsrat gewechselt: Wie können Sie noch Einfluss nehmen? Machen Sie sich keine Gedanken, dass Sie den Kontakt zu den Mitarbeitern verlieren?
Werner: Der unmittelbare Kontakt zu den Menschen bei dm hat sich durch das Ausscheiden aus der Geschäftsführung verstärkt. Jetzt habe ich viel mehr Zeit, um in den Märkten Gespräche zu führen und um mich gedanklich mit den Themen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen.