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Weitere Briefe:Zu Camerons Buch und Führungsstrategien

Die Wahrnehmung des ehemaligen britischen Premiers zu seiner Rolle beim Brexit ist so ganz anders als es die Mehrheit sieht. Und: Führung lernt man nicht per Standard-Feedback, sondern durch persönliche Gespräche, meint eine Leserin.

Andere Erinnerung an Cameron

Zu "752 Seiten Abrechnung" vom 16. September: Wie ist David Cameron doch dafür zu bedauern, dass er so gutgläubig hinters Licht geführt wurde. Und wie lang hat er gebraucht, sich diese sehr eigene Version von der Entstehung des Brexit auszudenken? Meine Erinnerung ist anders: Da war ein Prime Minister, der sich durch Querelen in seiner eigenen Partei über die "Übervorteilung" seines Landes durch die EU zunehmend geschwächt sah. Er wollte aber ein starker Prime Minister werden und hat deswegen die großartige Idee gehabt, ein Referendum über zwei Alternativen anzusetzen, deren eine er für absurd hielt: Leave or Remain. Völlig sicher war er sich, dass eine überzeugende Mehrheit in der EU würde bleiben wollen; sicher, aus dieser Abstimmung gestärkt - noch mal: innerhalb seiner Partei gestärkt! - hervorzugehen, dass er pro forma sein Amt einsetzte, sollte es wider jedes Erwarten anders ausgehen.

Der Rest ist trostlose Geschichte, einschließlich Camerons letzter Ansprache ans Volk vor 10, Downing Street, von der er dann aller Verpflichtungen und Verantwortungen ledig, wieder zu letzten Aufräumarbeiten ins Haus zurückkehrte. Mit dem Chaos, das er uns allen einbrockte, um eine innerparteiliche Diskussion zu seinen Gunsten zu beenden, will er nun nichts mehr zu tun haben. Da wundern sich Manche über "Politikverdrossenheit" beim Wähler?

Friedrich-Karl Bruhns, München

Gute Leitende wollen Feedback

Zu "Wie war ich?" vom 24./25. August: Als ehemalige Bereichsleiterin eines Großkonzerns kann ich der Aussage von Herrn Pelz nur zustimmen: Es ist eine Frage von Reife und Führungskompetenz, dass die erfolgreichen Führungskräfte besonders an Feedback interessiert sind. In meinem Erleben waren gerade diejenigen nicht daran interessiert, die sich sowieso besser als ihre Mitarbeiter und demzufolge für unfehlbar hielten. Daher muss ich Herrn Sprenger, dessen Standpunkt ich sonst sehr schätze, widersprechen. Die Anpassungsruinen sind genau so wie jene, die per Hierarchiestufe zu schlaueren Menschen mutieren, auch diejenigen, denen ein gewisser Grad an Reife und Kompetenz fehlt.

Durchsetzungskraft, Kreativität, Entscheidungsfreude und Kritikfähigkeit müssen kein Paradoxon sein. Ich bezweifle aber, ob ein standardisiertes 360-Grad-Feedback Abhilfe schafft, da dies nicht die mangelnde Wertschätzung zwischen den Hierarchiestufen eliminiert. Vielleicht wäre ein verpflichtendes Führungsseminar zum Thema Wertschätzung zielführender.

Cornelia Wallmüller, Rösrath