Integrität ist die neue Lieblingsvokabel im Management. Mitarbeiter sollen sich nicht mehr nur an staatlichen Gesetzen und internen Regeln orientieren, sondern sich auch unter moralischen Gesichtspunkten korrekt verhalten. Die Spitzen der Organisationen verpflichten sich zu einer "integren Unternehmenspolitik", bekennen sich zu einer "werteorientierten Führung" und fordern von ihren Mitarbeitern eine "moralische Haltung" ein.
Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Senior Consultant für die Beratungsfirma Metaplan.
Der Grund für die Popularität der Integrität liegt im "Versagen" der klassischen Systeme zur Regeleinhaltung. Unter dem Begriff der "Compliance" haben alle größeren Organisationen Regelsysteme eingeführt, mit denen die Einhaltung von staatlichen Gesetzen, branchenweiten Standards und organisationsinternen Vorgaben sichergestellt werden sollte. Aber immer mehr Organisationen zeigen sich überzeugt, dass solche Systeme zur Regeleinhaltung alleine nicht ausreichen, um Korruption, Geldwäsche, Kartellbildungen und Umweltverstöße zu bekämpfen.
Statt sich allein an Regeln zu halten, soll man sich nach dieser Auffassung in Organisationen systematisch an "moralischen Werten" orientieren. Ziel dürfe nicht allein die stupide Überwachung von Regeleinhaltung sein. Es komme vielmehr auf die Entwicklung einer "spezifisch werteorientierten Haltung" an, die weit über die durch die Organisation gesetzten Regeln hinausgehe.
Das Bekenntnis zu Werten hat auf den ersten Blick eine gewisse Plausibilität. Es wäre überraschend, wenn die Geschäftsführer eines Unternehmens offen für eine "korrupte Unternehmenspolitik" einträten, eine "unmoralische Haltung" ihrer Mitarbeiter einforderten und eine von "Werten befreite Führung" propagieren würden. Der Vorteil von Werten ist, dass sie "hohe Konsenschancen" haben. Abstrakt kann man sich schnell darauf einigen, dass Menschenrechte, Umweltschutz und Gerechtigkeit, Frieden und Freiheit anzustreben sind.
Sie sollen sich "auf Augenhöhe begegnen"
Das Problem ist jedoch, dass Werte im Gegensatz zu Programmen nur sehr unbestimmte Anhaltspunkte für Entscheidungen geben. Sie lassen weitgehend unklar, welche Entscheidung einer anderen vorgezogen werden muss. Wie soll man darauf reagieren, wenn die Freiheit, sich mit einem Auto beliebig fortzubewegen, den vorzeitigen Tod von Tausenden Anwohnern von Schnellstraßen durch Stickoxide und Feinstaubbelastung zur Folge hat? Soll man im Konfliktfall für die Durchsetzung von Menschenrechten einen Krieg führen? Die Orientierung an Werten führt bei konkreten Entscheidungen zu einer Vielzahl von sehr praktischen Widersprüchen.
Die Forderung nach Integrität ist deswegen erst einmal lediglich die abstrakte Aufforderung an die Mitarbeiter, sich moralisch vorbildlich zu verhalten. Mitarbeiter sollen, so die in allen Organisationen ähnlich lautenden Formulierungen, "in Einklang mit den eigenen Werten" handeln. Mitarbeiter müssten die "Charakterstärke" zeigen, auch in schwierigen Situationen für "das Richtige und Gerechte" einzustehen, und zwar auch dann, wenn dieses Verhalten mit einem hohen Preis für sie selbst verbunden ist. Sie sollen sich aus "Einsicht in die Richtigkeit" an moralische Richtlinien halten und nicht, weil deren Verletzung mit Sanktionen verbunden ist.
Keine Firma kann auf Scheinheiligkeit verzichten
Weil sich solche Einstellungen und Haltungen nicht befehlen lassen, hat die Popularität der Themen Integrität, Moral und Werte zu einem Boom von Kulturprogrammen in Organisationen geführt. Es werden Kulturen der Zusammenarbeit erlassen, durch die Mitarbeiter dazu verpflichtet werden, sich "aufrichtig zueinander" zu verhalten, "unkompliziert und verlässlich miteinander umzugehen", sich "auf Augenhöhe" zu begegnen und sich "freundschaftlich verbunden" zu fühlen.
Welche Effekte hat eine solche moralische Aufladung von Organisationen? Wenn Organisationen gegenüber ihren Mitarbeitern den Wert der Integrität betonen, führt dies nicht dazu, dass sich diese auch moralischer verhalten. Moral funktioniert nicht wie eine Trivialmaschine, bei der man auf der einen Seite die Forderung nach moralgeleiteten Einstellungen hineinsteckt und dann auf der anderen Seite moralisches Handeln herauskommt.
Der Effekt von Integritätskampagnen ist lediglich der, dass die Mitarbeiter ihr Handeln anders darstellen müssen. Angesichts der von der Organisationsspitze betriebenen Aufladung mit Werten müssen sie ihr Handeln nicht mehr nur als regelkonform, als effizient und innovativ, sondern zusätzlich auch als moralisch vorbildlich präsentieren.
Solche Kampagnen zur Integrität produzieren genau das, was sie eigentlich verhindern wollen - Heuchelei. Sicherlich, keine Organisation kann es sich leisten, auf ein gewisses Maß an Scheinheiligkeit zu verzichten. Jedes Unternehmen, jede Verwaltung, jedes Krankenhaus, jede Partei und jede Nichtregierungsorganisation ist darauf angewiesen, ihrer Umwelt neben ihren eigentlichen Leistungen immer auch eine geschönte Darstellung ihrer selbst zu präsentieren. Scheinheiligkeit und Heuchelei sind lediglich die in der Organisationswissenschaft etablierten, für Praktiker aber vielleicht zuerst unfreundlich klingenden Begriffe für ein solches Aufhübschen der Schauseite von Organisationen.
Auseinandersetzungen in der Firma sind notwendig
Aber es gibt gute Gründe, dieses für die Herstellung von Legitimation notwendige Aufhübschen der Organisation Spezialisten zu überlassen. Es ist zentraler Bestandteil der Jobbeschreibungen von Marketingexperten und PR-Abteilungen, und es gehört zum Geschäftsführerwissen, eine hübsche Fassade der Organisation aufzubauen, zu pflegen und notfalls auch zu reparieren. Aber zu ihrer Professionalität gehört es auch, die aufgehübschte Vorderbühne nicht mit der Realität der Organisation zu verwechseln.
Verlangt eine Organisationsspitze jedoch von allen Mitarbeitern das Bekenntnis zu Werten, Moral und Integrität, blockiert dies die notwendigen Auseinandersetzungen innerhalb einer Organisation. Integrität wird zu einer abstrakten Formel, zu der man sich bekennen muss, will man Karriere in der Organisation machen.
Auf manchmal schon in einem überraschenden Maße gottesdienstähnlichen Versammlungen übt man die von oben verordneten Werteformulierungen ein. Mikropolitische Konflikte werden moralisch aufgeladen und die in jeder Organisation unvermeidbaren Kontroversen mit Aspekten persönlicher Achtung verbunden. All das verändert eine Organisation. Aber eines wird diese dadurch sicherlich nicht: eine unter moralischen Gesichtspunkten bessere Organisation.
