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Vergütung:Provision allein motiviert nicht

Jan Wieseke ist Professor für Vertriebsmanagement und Lehrstuhlinhaber am Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum.

(Foto: SMD/RUB)

Die meisten Vertriebler werden erfolgsabhängig bezahlt. Doch ein übertriebenes Anreizsystem kann auch schaden, sagt Jan Wieseke. Er ist Professor am ersten deutschen Uni-Institut, das sich ausschließlich mit Vertriebsthemen beschäftigt.

Jan Wieseke ist einer der Gründungsprofessoren des Sales & Marketing Departments an der Ruhr-Universität Bochum. Als erstes deutsches Uni-Institut beschäftigt es sich ausschließlich mit Vertriebsthemen. Der Psychologe und Wirtschaftswissenschaftler forscht und berät unter anderem zu Vergütungs- und Anreizsystemen.

SZ: Herr Professor Wieseke, Was motiviert Vertriebler am meisten?

Jan Wieseke: Jeder Mensch - und das gilt nicht nur für Vertriebler - ist prinzipiell auf zwei Ebenen motivierbar. Psychologen sprechen einmal von extrinsischer Motivation, die durch äußere Anreize wie Geld oder Anerkennung stimuliert wird. Dagegen kommt die sogenannte intrinsische Motivation aus sich selbst heraus, weil man von einer Sache begeistert ist oder sie als sinnvoll empfindet. Wir alle haben beide Ebenen in uns. Aber worauf jemand mehr anspricht, das ist bei jedem Menschen unterschiedlich. Sicher lässt sich niemand auf Dauer allein durch eine hohe Provision motivieren. Andererseits ist es eine Utopie zu glauben, dass jemand lossprintet, nur weil seine intrinsische Motivation so hoch ist.

Dienstwagen, Erfolgsprämien, andere Incentives - ist das eigentlich passé?

Nein, das gibt es alles noch. Allerdings haben sich die Anreizsysteme der Unternehmen in den letzten Jahren stark verändert - hin zu einem größeren Anteil Fixgehalt und damit mehr Sicherheit. Und hin zu mehr nichtmonetären Belohnungen wie Schulungen oder einfach mal einem Lob vom Vorgesetzten und Wertschätzung. Das braucht allerdings mehr Führung und Kommunikation durch die Vorgesetzten. Das klassische Provisionsmodell nimmt definitiv ab. Aber es gibt Unterschiede: Während ältere Mitarbeiter tendenziell stärker extrinsisch motivierbar sind, wollen jüngere eine gute Work-Life-Balance und die Anerkennung ihrer Leistungen.

Was sind denn heute die gängigsten Vergütungs- und Anreizsysteme?

Diese sind immer von den Bedürfnissen der Mitarbeiter und dem Geschäftsmodell des Unternehmens abhängig. Die Frage ist: Womit will das Unternehmen Geld verdienen, und in welchem Marktumfeld bewegt es sich? Die Produkte des klassischen deutschen Mittelstands werden immer komplexer - wenn Sie Industriemaschinen verkaufen, brauchen Sie jemanden, der sie dem Kunden auch erklären kann. Das funktioniert nicht über Drückerkolonnen und kurzfristige Anreize. Erfolgreich ist ein Vertriebler, wenn er Wiederverkäufe generiert und nicht den Kunden durch unseriöse Verkäufe verprellt. Dennoch zahlen immer noch die meisten deutschen Unternehmen ihren Vertrieblern einen variablen, also erfolgsabhängigen Gehaltsanteil auf Basis von deren Umsatz.

Das verleitet aber doch zu schnellen Abschlüssen.

Manchmal bezweckt ein Unternehmen genau das. Als zum Beispiel DSL aufkam und die Telekommunikationsfirmen versuchten, möglichst schnell einen großen Marktanteil zu erobern, machten hohe Provisionen auf den reinen Umsatz durchaus Sinn. Wenn es, wie bei reiferen Märkten und komplexen Gütern, den Unternehmen um die Profitabilität geht, bekommen die Mitarbeiter ihren variablen Gehaltsbestandteil eher auf Basis des Deckungsbeitrags, also dem Umsatz minus der Kosten. Damit ist deren Anreiz größer, zu einem vernünftigen Preis zu verkaufen und nicht von vorneherein Rabatte anzubieten nach dem Motto: Hauptsache Umsatz.

Wie hoch sind die variablen Gehaltsbestandteile üblicherweise?

Im Durchschnitt liegt die variable Vergütung zwischen 20 und 30 Prozent. Aber es gibt Ausreißer, bei denen das Verhältnis umgekehrt ist. Diese Incentivierung von harter, fleißiger Arbeit kann aus Unternehmenssicht nützlich sein, wenn man sehr häufig beim Kunden etwas verkaufen will und es sich um einfache Teile wie Schrauben oder Standardchemikalien handelt. Aber die Tendenz geht klar davon weg, man will seine Mitarbeiter ja auch nicht verbrennen. Ein aktueller Trend sind erfolgsabhängige Teamvergütungen. Denn viele komplexe Produkte werden von mehreren Mitarbeitern gemeinsam verkauft, beispielsweise von einem kaufmännischen Berater, einem Techniker und einem Servicemitarbeiter. Nehmen wir Unternehmen, die für den Bau von komplexen Maschinen, Chemieanlagen oder auch Gebäuden zuständig sind - dort braucht es Verkaufsteams. Das kommt gut an und sorgt dafür, dass alle daran denken, was sie insgesamt für den Kunden tun können.

Kann ein Zuviel an Motivatoren auch schaden?

Ja, hohe Provisionen oder Boni können zu opportunistischem Verhalten führen. Das ist schlecht fürs Unternehmen. Und kann sogar eine - eigentlich vorhandene - intrinsische Motivation kaputtmachen. Das liegt an einer Art Gewöhnungseffekt: Wenn ich nur oft genug für eine Tätigkeit mit Geld belohnt werde, die ich gerne ausübe, gewöhne ich mich daran, dass ich Geld dafür bekomme. Das Gehirn lernt dann, dass die Tätigkeit nicht ausgeführt wird, weil sie Spaß macht, sondern weil es eine Belohnung gibt. Das kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass Mitarbeiter frustriert werden, wenn es mal weniger Geld gibt.