Qualität von Führungskräften:Eine Frage des Menschenbildes

Und was ist mit demjenigen, der sich in einer ohnmächtigen Position befindet?

Bei ihm passiert das genaue Gegenteil. Er macht sich stets Gedanken, was sein Vorgesetzter über ihn denkt, fragt sich, was dessen Stirnrunzeln bedeutet, überlegt lange, was er sagt und wie er es sagt. Es entsteht ein starkes psychologisches Gefälle: Der Untergebene nimmt den Vorgesetzten überwichtig, weil er von ihm abhängig ist. Der Vorgesetzte versteht dagegen intuitiv, dass der Untergebene für ihn nicht so wichtig ist, weil dieser ja keine Macht über ihn ausübt.

Ist das auch wissenschaftlich erwiesen?

Es ist in einem Versuch bestätigt worden, dass Menschen in machtvollen Positionen weniger Anteil nehmen, wenn ihnen eine andere Person von einer unangenehmen Situation erzählt, die sie erlebt hat. Der Mächtige bleibt ungerührt, kalt, es gleitet an ihm ab. Macht führt dazu, dass man weniger emphatisch wird und sich berechtigt fühlt, weniger Anteil am Wohlbefinden des Partners nehmen zu müssen. Führungskräfte sind generell weniger gestresst als ihre Mitarbeiter. Das ist sogar im Speichel nachweisbar: Die Konzentration des Stresshormons Cortisol ist bei ihnen geringer. Eigentlich könnte man ja meinen, je mehr Verantwortung jemand hat, umso mehr Stress hat er auch. Aber so ist es nicht. Je mehr Macht jemand hat, umso besser geht's ihm.

Wie ist das erklärbar?

Ein wichtiger Grund für Zufriedenheit ist Autonomie, selbst entscheiden zu können, nicht abhängig zu sein von anderen. Ohnmacht dagegen erzeugt Stress und kann depressiv machen. Es gibt die Theorie von der gelernten Hilflosigkeit, die in einem Versuch mit zwei Hunden nachgewiesen wurde: Beiden wurden Stromschläge versetzt, einer konnte fliehen, der andere war angegurtet. Im zweiten Durchgang konnte auch der vorher angegurtete Hund fliehen, doch er versuchte es gar nicht mehr. Er winselte nur und kotete sich ein. Die Kontrolle über eine Situation ist ganz wichtig für die psychische Gesundheit.

Warum lassen dann viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern trotzdem so wenig Leine?

Das ist eine Frage des Menschenbildes: Halte ich sie für Experten, die gerne arbeiten, motiviert und wertvoll für das Unternehmen sind? Oder halte ich sie für faul und antriebslos, glaube ich, dass man sie nur mit Geld zum Arbeiten bringt und akribisch kontrollieren muss? Dass allein ich weiß, wie es geht, und alle anderen mir zu folgen haben? Diese Grundhaltung prägt die Art und Weise, wie man mit seinen Mitarbeitern umgeht.

Führung nach Art eines Feldwebels ist vielleicht einfacher.

Kurzfristig ist es einfacher, aber langfristig erzeugt man in den Mitarbeitern genau die Grundhaltung, die man ihnen unterstellt: Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung. Zufriedene Mitarbeiter tragen langfristig viel stärker zum Erfolg des Unternehmens bei. Sie bleiben länger im Betrieb und halten auch die Kunden länger, weil diese lieber mit zufriedenen Mitarbeitern zu tun haben. Ein Vorgesetzter, der nicht am Wohlergehen seiner Mitarbeiter interessiert ist, schadet seinem Unternehmen.

Wie lässt sich sicherstellen, dass Vorgesetzte auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter achten?

Eine Methode wäre es, die Leistungsbeurteilung von Führungskräften an die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu knüpfen, zum Beispiel über regelmäßige 360-Grad-Feedbacks, das heißt Bewertungen nicht nur durch Vorgesetzte, sondern auch durch Kollegen und Untergebene. Das würde sicher etwas verändern.

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