Gute Vorsätze durchzuhalten, ist nicht leicht. Das weiß jeder, der sich schon einmal vorgenommen hat, mehr Sport zu treiben oder gesünder zu essen. Noch schwerer ist es, wenn Menschen alte Gewohnheiten ablegen sollen, ohne es wirklich zu wollen. Psychologen wissen, dass eine Veränderung dann unmöglich ist.
Werden sie aus ihrer Routine gerissen, verhalten sich manche Angestellte wie störrische Esel. Dann soll der Facilitator helfen.
(Foto: ddp)Dabei sind sogenannte Change-Prozesse im Berufsalltag unumgänglich. Meist wird über die Köpfe der Beteiligten hinweg entschieden, was sich ändern soll. Besonders kompliziert sind Veränderungen, wenn sie zur selben Zeit auf mehreren Ebenen stattfinden. Wenn etwa ein neuer Chef kommt und die Mitarbeiter ohnehin gestresst sind, weil sie gerade in andere Büros umziehen, während sie auch noch einen IT-Kurs zur Weiterqualifizierung besuchen.
Dass Angestellte sich da überfordert fühlen, ist kein Wunder. Auch nicht, dass jeder dritte Change-Prozess in deutschen Unternehmen scheitert. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Düsseldorfer Unternehmensberatung C4 Consulting.
Die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungen in Unternehmen funktionieren, ist auch bei kleineren Einschnitten geringer, als es den Verantwortlichen lieb sein kann. Und nicht immer liegt es daran, dass die Erwartungen zu hoch gesteckt waren oder den Beteiligten zu wenig Zeit eingeräumt wurde. Als Hauptgrund für das Scheitern wird in der Studie das mangelnde Feingefühl der Führungskräfte im Umgang mit verunsicherten Mitarbeitern genannt. Veränderungen lösen Ängste aus. Doch ausgerechnet Vorgesetzten ist das oft nicht bewusst. Dabei sollen sie als "Change Agents" den Wandel vorantreiben und ihre Mitarbeiter mitziehen.
Ob Veränderungen gelingen, hängt da nicht so sehr von äußeren Rahmenbedingungen ab, sondern von der Empathiefähigkeit der Führungskräfte. Genau da setzt eine neue Form der Beratung an, die sich Facilitating nennt. Facilitatoren begreifen sich als "Ermöglicher". Sie geben keine Marschrichtung vor und tüfteln auch keine schlauen Ideen aus, die sie der Chefetage vorsetzen. Stattdessen nehmen sie eher die Rolle eines Therapeuten ein. Sie hören zu, fragen nach, statt Vorträge mit Powerpoint-Präsentationen zu halten, sprechen sie mit Teamleitern, aber auch mit verschiedenen Mitarbeitern.
"Wir wollen keine Widerstände brechen, sondern herausfinden, warum bestimmte Ängste vor einer Veränderung bestehen", sagt Barbara Zuber von der Berliner School of Facilitating, einem Netzwerk freier Trainer, die sich der neuen Methode verschrieben haben. Da das eine zeitintensive Angelegenheit ist, begleiten Facilitatoren ihre Klienten viel länger als klassische Berater.
Chefs müssen die träge Masse der Mitarbeiter bewegen
Vorgesetzte lernen in Workshops zunächst das herkömmliche Instrumentarium des "Integrative Leadership" kennen, etwa Motivationstechniken oder wie man konstruktives Feedback gibt. Im Mittelpunkt aber steht die Selbstreflexion: Wer bin ich, wie sehe ich die Welt und wie kann ich lernen, andere besser zu verstehen? Wer sich und seine Gefühle gut kennt, kann auch mit anderen fairer und respektvoller umgehen. Das ist die Idee, die hinter Facilitating steckt. Sie klingt nicht sehr kompliziert. Und dennoch gibt es im Arbeitsalltag viele Schranken, die einen offenen Umgang verhindern. Oft fehlt das Vertrauen der Mitarbeiter, ihrem Vorgesetzten ehrlich zu sagen, womit sie Probleme haben.
Veränderungsprozesse scheiterten so oft, weil Emotionen im Berufsleben verdrängt würden, sagen Facilitatoren. "Gerade Chefs gehen davon aus, dass sie sich eine Blöße geben, wenn sie Mitarbeiter auf ihre Gefühlslage ansprechen", sagt Barbara Zuber. Dabei müsse bei Change-Prozessen immer der Mensch im Fokus stehen, auch mit seinen inneren Blockaden, die ihn am Verändern hinderten.
"Es nützt nichts, wenn Berater sich überlegen, was man besser machen könnte, solange die breite Masse der Mitarbeiter nicht auch bereit ist, die Vorschläge in die Realität umzusetzen", bestätigt Kai Aurin. Er ist Personalleiter bei der Schlote Gruppe, einem Automobilzulieferer aus Harsum bei Hildesheim, und arbeitet seit anderthalb Jahren mit einem Facilitator zusammen. Die Herausforderung, vor der die Firma stand: Sie musste sich sehr schnell auf neue Bedingungen einstellen. Denn trotz Krise wuchs die Schlote Gruppe rasch. "Vor fünf Jahren hatten wir 400 Mitarbeiter, heute sind es doppelt so viele. Auch eine ganze Reihe neuer Führungskräfte ist dazugekommen. Da gilt es, ein gemeinsames Führungsverständnis herzustellen. Denn jeder Neue bringt andere Vorstellungen aus früheren Jobs mit, sagt er.
Zusammen mit einem Facilitator des Management Instituts Bochum (MIB) wurden gemeinsame Leitlinien erarbeitet. "Ein wichtiges Ergebnis war, dass wir uns darauf verständigen konnten, wertschätzend miteinander kommunizieren zu wollen", sagt Aurin. Gemeinsam erprobten die Teilnehmer solche Kommunikationsformen. Dabei ging es nicht um das Herunterbeten erlernter Regeln, sondern darum, wie es gelingen kann, auch unter Zeitdruck auf andere einzugehen. Aurin und seine Kollegen lernten sich gegenseitig kennen, sollten ihre Stärken und Schwächen einschätzen. "Ich habe viel Feedback bekommen und davon sehr profitiert", sagt Chef Aurin.
Mangelhaft war auch der Austausch von Informationen zwischen den Abteilungen, was zu Fehlern in der Herstellung bestimmter Autoteile führte. Der Facilitator begegnete dem Problem mit einem gängigen Rollenspiel: In einem Workshop sollten wichtige Teilinformationen, die auf Karten notiert waren, von den Beteiligten zu einem Ganzen zusammengefügt werden. Im Spiel erkannten die Mitarbeiter, wo und warum der Informationsfluss ins Stocken geriet.
Noch ist der Veränderungsprozess nicht abgeschlossen", sagt Aurin. Rückfälle in alte Verhaltensmuster gebe es immer mal. Man brauche eben Geduld und Zeit. Aber er ist optimistisch: "Wir müssen den Menschen im Arbeitsleben mit all seinen Gefühlen viel ernster nehmen. Dann kommt der Erfolg von allein."
