Süddeutsche Zeitung

Motivation:Die Kunst des Lobens

Warum sich Chefs mit Komplimenten Mühe geben sollten.

Alexandra Borchardt

Deutschlands Manager mögen harte Sanierer, geschickte Verhandler oder Helden des Folienvortrags sein. In einem aber brillieren sie selten: im Loben. Nur wenige Führungskräfte verstehen es, die Leistungen ihrer Mitarbeiter angemessen zu würdigen. "Lob ist, wenn niemand meckert", lautet eine unter Chefs verbreitete Einstellung - auch unter solchen, deren eigener Hunger nach Anerkennung kaum zu übersehen ist.

Da ist etwas dran, denn gute Leistungen am Arbeitsplatz sollten selbstverständlich sein. Genauso gilt aber: Wo Lob und Kritik fehlen, fühlen sich Mitarbeiter irgendwann unsichtbar. Sie werden nachlässig, unzufrieden und schaffen weniger, als sie könnten.

Die Aversion gegen Komplimente scheint dabei eine deutsche Spezialität zu sein. In einer Erhebung des Karriere-Internetportals Stepstone unter gut 10.000 Europäern aus acht Ländern gaben 56 Prozent der befragten Deutschen an, sie glaubten nicht, dass ihre Arbeit in der Firma geschätzt werde. Nur etwa jeder zehnte Niederländer unterschrieb diese Aussage. Umgekehrt sagten nur 28 Prozent der Deutschen: "Ich weiß, dass mein Arbeitgeber meinen Beitrag schätzt." In keinem anderen der Länder lag dieser Wert unter 50 Prozent; in Italien gaben fast zwei Drittel der Befragten an, ihre Arbeit werde gewürdigt.

Nun muss niemand über seinen Schatten springen und den Amerikanern nacheifern, wo jedes verkaufte Brötchen schon ein "great job" sein kann. Und wer durch Symposien gestählt ist, auf denen noch der zehnte zum Schnarchen geeignete Vortrag als "großartiger Beitrag mit ungeheuer interessanten Thesen" hervorgehoben wird, darf sich ruhig nach deutscher Schmallippigkeit sehnen. Wem seine Mitarbeiter etwas bedeuten, der sollte über das Loben trotzdem immer mal wieder nachdenken.

Gerne wird nämlich folgender Grundsatz missachtet: Wer lobt, muss wissen, was er lobt. Häufig setzen Chefs Anerkennung taktisch ein. Das verstimmt die Mitarbeiter und macht den Vorgesetzten unglaubwürdig. Wer eine durchwachsene Präsentation hervorhebt, obwohl derselbe Beschäftigte deutlich mehr kann, blamiert sich, weil es die eigene Urteilsfähigkeit entwertet. Außerdem ärgert er den Adressaten, denn er entwertet damit vorangegangene Komplimente. Natürlich ist Lob relativ. Was beim einen Mitarbeiter als tolle Leistung gilt, zählt beim anderen nur als Durchschnitt - loben sollte man bei beiden das Besondere.

Führungskräfte sollten von allzu euphorischen Würdigungen absehen, wenn die Idee für die gute Tat von ihnen stammte; allzu schnell wirkt das wie Eigenlob. Schlecht sind auch Komplimente, die in Handbüchern für Kritikgespräche gerne empfohlen werden. Ein: "Das sind hervorragende Zahlen, aber mir fehlt Ihre Strategie" frustriert jeden Mitarbeiter. Lob und Kritik sollten getrennt werden.

Beim Loben zählen außerdem Hierarchie und Publikum. Üblicherweise freuen sich Mitarbeiter mehr über die Anerkennung vom Chef als über jene von Kollegen, und der sollte seine Meinung zuweilen öffentlich kundtun. Wo Lob ist, darf aber auch Kritik nicht fehlen. Wer allzu vieles toll findet, wird von seinen Mitarbeitern nicht ernst genommen. Selbst Überfliegern hilft es, wenn sie wissen, wo sie besser werden können.

Unangenehm für Etatverantwortliche: Wird jemand viel gelobt, müssen Taten folgen. Gut dosierte Anerkennung spornt an. Dann sollte sie aber auch kommen, die Gehaltserhöhung, der feste Vertrag, oder die neue Aufgabe. Sonst wirkt das Lob nur noch wie ein Beruhigungsmittel - und zwar eins, dass irgendwann nicht mehr wirkt.

Bestens informiert mit SZ Plus – 4 Wochen kostenlos zur Probe lesen. Jetzt bestellen unter: www.sz.de/szplus-testen

URL:
www.sz.de/1.494373
Copyright:
Süddeutsche Zeitung Digitale Medien GmbH / Süddeutsche Zeitung GmbH
Quelle:
SZ vom 21.8.2006
Jegliche Veröffentlichung und nicht-private Nutzung exklusiv über Süddeutsche Zeitung Content. Bitte senden Sie Ihre Nutzungsanfrage an syndication@sueddeutsche.de.