Führung: "Macht ist kein Hut, der einem aufgesetzt wird"

Merkel gibt die Macht ab, ist überall zu lesen. Doch die Psychologin Janine Netzel sagt: So einfach ist das nicht. Ein Gespräch über Führung und Nachfolge.

Angela Merkel gibt die Macht ab, Angela Merkel zieht sich von der Macht zurück. So schreiben es viele Medien dieser Tage. Auch die SZ. Gesagt hat Angela Merkel aber nur: Ich kandidiere nicht mehr als Parteivorsitzende der CDU und ich will auch nicht mehr als Kanzlerkandidatin antreten. Merkel gibt also in absehbarer Zeit ihre Führungspositionen auf. Sind Macht und Posten also miteinander verbunden? Die Psychologin Janine Netzel hat das Verhältnis von Macht und Führung untersucht. Als Personalentwicklerin berät sie Führungskräfte, die Angst um ihre Macht haben.

SZ: Frau Netzel, was ist Macht?

Janine Netzel: Macht heißt, auf andere Personen, auf deren Ergebnisse, auf deren Vorankommen Einfluss zu haben. Oft wird das mit Führung oder mit Führungspositionen gleichgesetzt. Aus Sicht der Wirtschafts- und der Sozialpsychologie ist Macht aber bloß eine Voraussetzung von Führung.

Also bekommt man Macht nicht automatisch mit einer Führungsposition?

Macht ist kein Hut, der einem aufgesetzt wird und der von Person zu Person wandert. Von dieser Vorstellung müssen wir uns verabschieden. Es reicht nicht, oben im Organigramm zu stehen, um Macht zu haben. Eine echte Führungskraft hat vielmehr informelle, oft nicht beobachtbare Möglichkeiten, auf andere einzuwirken. Die Machtfrage hängt also nicht einseitig von der Person auf der Führungsposition ab, zum Beispiel von Frau Merkel. Macht wird von unten zugeschrieben.

Wovon machen wir abhängig, ob wir jemandem Macht zugestehen?

Da spielen verschiedene Faktoren eine Rolle: Die Kompetenz, die wir jemandem zuschreiben, die Glaubwürdigkeit und vor allem die Fähigkeit, andere von Ideen zu überzeugen. Man muss überzeugen können, um das Verhalten Anderer zu bestimmen.

Sie arbeiten als Beraterin und Personalentwicklerin. Wann raten Sie Menschen: Treten Sie zurück, Sie haben keinen Einfluss mehr?

Ich rate ihnen erst mal, sich ein realistisches Selbstbild zu verschaffen. Das ist etwa für Manager gar nicht so leicht. Denn je höher sie in der Hierarchie klettern, desto weniger ehrliches Feedback ist verfügbar. Aus der Machtforschung wissen wir: Um Führungsfiguren scharen sich Personen, die ähnliche Interessen haben. Die sind nicht daran interessiert, die Führungskraft in Frage zu stellen - außer sie können dadurch ihre eigene Position verbessern. Auf der Suche nach einem ehrlichen Feedbackgeber kann es helfen, mal eine Hierarchiestufe zu überspringen oder in einer anderen Abteilung nachzufragen.

Lässt sich verlorene Macht zurückgewinnen?

Wenn ich als Führungskraft das Gefühl habe, jetzt muss ich zurücktreten, ist der Graben meist schon zu tief. Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich immer wieder zu hinterfragen: Wann habe ich vielleicht falsch entschieden? Wann habe ich meinen Einfluss überschätzt? Wann habe ich Informationen nicht rechtzeitig preisgegeben? Und auch: Welche Bedeutung habe ich für meine Partei, für meine Abteilung? Wenn sie das reflektieren und ehrlich kommunizieren, können sie verlorenen Einfluss wiederherstellen. Führungskräfte sagen oft, was sie brauchen. Sie fragen aber nicht, was andere von ihnen brauchen, um eine langfristig stabile Beziehung zu erarbeiten.

Einzelne Widersacher wird es wohl immer geben. Wie geht man als Führungskraft mit Gegnern um?

Das fragen mich auch Führungskräfte in der Beratung immer wieder. Es ist ganz natürlich, dass man als Mensch nicht immer auf Gegenliebe trifft. Wir haben dafür das 2-6-2 Prinzip: Wenn Sie ein Team mit 10 Personen haben, gibt es zwei absolute Fürsprecher. Die setzen sich auf Gedeih und Verderb für die Führungskraft ein. Zwei sind Negativmultiplikatoren. Die sind immer gegen sie. Und dann gibt es viele, die relativ neutral sind. Es hilft, sich ganz bewusst zu fragen: Wer sind meine Unterstützer, wie kann ich die Masse gewinnen und was kann ich den Gegnern argumentativ entgegensetzen. Ich glaube, dass Gegenworte von Mitarbeitern gut sind. Sie helfen, falsche Annahmen zu revidieren und neue Erkenntnisse zu erlangen.

Führungskräfte sollten ihre Widersacher also mehr schätzen?

Sie sollten sie als Ansporn sehen. Wenn Menschen und Ideen angegriffen werden, werden sie wahrgenommen. Und alles was man wahrnimmt, ist auch eine Wertschätzung, weil sich Menschen damit auseinandersetzen.

Es gibt bereits drei Kandidaten, die Angela Merkel als Parteivorsitzende nachfolgen wollen. Auch viele Mitarbeiter fragen sich, wie sie sich als potenzielle Führungskraft ins Gespräch bringen. Wie können sie sich Macht und Einfluss erarbeiten, bevor sie diese Möglichkeiten formell bekommen?

Einerseits über sachliche Faktoren: Jeder, der über Informationen verfügt, die andere nicht haben, hat Macht. Weil er selbst bestimmen kann, wann er Informationen weitergibt, wem er sie gibt und wann er sie zurückhält. Auch mit Expertenwissen kann ich innerhalb eines Teams zu Macht gelangen, weil andere von mir abhängen. Andererseits spielt das Zwischenmenschliche eine Rolle: Wenn Kollegen Sorgen haben und sie kommen damit zuerst zu mir, habe ich einen Vertrauensvorschuss, der mir eine besondere Position verschafft. Und aussichtsreiche Führungskandidaten sind prototypisch für das Team, sie verkörpern, wofür die Abteilung steht und was sie will.

Ist das das Problem von Merkel als Parteichefin? Angela Merkel war die CDU. Jetzt möchte die CDU nicht mehr Frau Merkel sein.

Das ist bei der Frage der Identifikation tatsächlich eine Herausforderung: Eine gute Führungskraft ist nicht nur in der Lage, den Status quo zu bestätigen, sondern das Ganze weiterzuentwickeln. Ideen zu haben, Visionen zu haben, konstruktiv nach vorne zu gehen. Natürlich hängt der Einfluss einer Leitfigur wie Merkel aber auch mit dem Erfolg zusammen. Den hat die CDU unter Merkel gerade nicht.

Die Macht übergeben kann Merkel also nicht. Kann eine Führungskraft ihrem Nachfolger trotzdem helfen?

Ja, wenn sie Größe zeigt. Ein Machtwechsel von Mensch zu Mensch geht einerseits immer mit Befindlichkeiten einher. Es geht um die Fähigkeit, Andere neben sich groß werden zu lassen. Dazu gehört, dem Nachfolger zu zeigen, wo Stolpersteine liegen. Man muss ihm aber andererseits auch die Freiheit lassen, sich selbst als Führungskraft zu etablieren, eigene Maßstäbe zu setzen und damit die Identität der Partei neu zu erfinden. Einer Marionette wird keine Macht zugesprochen.