Interview Warum ist Vertrauen besser als Kontrolle?

Bei welchem Betriebsklima Mitarbeiter freiwillig mehr arbeiten.

Der Mensch arbeitet nur soviel, wie er unbedingt muss - davon sind die meisten Ökonomen überzeugt. Professor Armin Falk vom Institut zur Zukunft der Arbeit an der Uni Bonn belegt nun genau das Gegenteil. Jutta Göricke fragte nach.

"Entscheidend ist, ob eine Maßnahme als kontrollierend wahrgenommen wird oder nicht", sagt Armin Falk.

(Foto: Foto: photodisc)

SZ: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Das sagt nicht nur Lenin, sondern auch eine zentrale Theorie der Wirtschaftswissenschaften: Wer seinem Mitarbeiter nicht auf die Finger schaut, darf sich nicht wundern, wenn der sich vor der Arbeit drückt. Stimmt das wirklich?

Falk: Im Gegenteil. Wir haben in einem Experiment gezeigt, dass sich Kontrolle demotivierend und sogar kontraproduktiv auswirken kann. Wer kontrolliert wird, zeigt weniger Leistung.

SZ: Wie war der Versuchsaufbau?

Falk: Wir haben Studierende in unser Experimentallabor eingeladen. Dort wurden sie in die Rolle des Mitarbeiters oder des Vorgesetzten eingeteilt. Jeder Mitarbeiter bekam ein Konto mit 120 Punkten, sein Chef fing bei null an. Der Mitarbeiter konnte nun einen Teil seiner Punkte investieren - dieser Betrag entsprach gewissermaßen seinem Arbeitseinsatz. Der Chef bekam das doppelte MitarbeiterInvestment als Arbeitserlös gutgeschrieben. Dabei blieb es ihm überlassen, ob er den Entscheidungspielraum für seinen Mitarbeiter einschränkte, indem er etwa einen Mindeststandard zur Bedingung machte, oder ihm freie Hand ließ.

SZ: Mit dem Ergebnis, dass der Mitarbeiter ohne einschränkende Anweisung die Situation ausnutzte und sich auf die faule Haut legte?

Falk: Nach der gängigen Theorie würde man das annehmen. Stimmt aber nicht. Denn erstaunlicherweise war die Leistung der meisten Arbeitnehmer geringer, wenn der Vorgesetzte Kontrolle ausübte. Und zwar ganz erheblich. Nur 32 Prozent aller Teilnehmer gaben zehn Punkte oder weniger, wenn sie nicht kontrolliert wurden. Legte der Chef aber zehn Punkte als Mindestsumme fest, investierten mehr als die Hälfte exakt diesen Betrag. Im Durchschnitt gaben die kontrollierten Mitarbeiter nur 17,5 Punkte. Hatten sie freie Wahl, lag der Betrag um ein Drittel höher, obwohl jeder Punkt sie bares Geld kostete.

SZ: Warum das?

Falk: Weil der Mindeststandard offenbar als Kontrolle wahrgenommen wurde und die Motivation beeinträchtigte.

SZ: Aber warum ist für Sie ein Mindeststandard überhaupt ein Kontrollinstrument? Es ist doch völlig legitim, schon wegen der Vergleichbarkeit, Standards zu definieren.

Falk: Entscheidend ist, ob eine Maßnahme als kontrollierend wahrgenommen wird oder nicht. Im Experiment war klar, dass ein Arbeitgeber, der eine Mindestleistung vorschreibt, seinem Mitarbeiter unterstellt, dass dieser nicht bereit ist, freiwillig zu kooperieren. Er bringt sein Misstrauen zum Ausdruck und bedeutet ihm, dass er ihn in Wirklichkeit für einen opportunistischen Menschen hält, der nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist und ihm entgegengebrachtes Vertrauen ausnutzt.

SZ: Aber solche Typen gibt es doch auch, oder?

Falk: Schon, aber sie sind deutlich in der Minderheit.

SZ: Wer kontrolliert, der erhöht also nur die Zahl der Unwilligen?

Falk: Genau. Wir haben festgestellt, dass der misstrauische Chef letztlich Misstrauen und eine geringe Leistungsbereitschaft erntet. Der kooperative Vorgesetzte dagegen, der nicht einschränkt und auf Vertrauen baut, generiert gleichsam Kooperation und hohe Leistung. Das ist eine self-fulfilling prophecy.

SZ: Kann man eine verdorbene Belegschaft wieder umstimmen?

Falk: Das ist sicher sehr schwierig. Vertrauen zu zerstören ist leicht, es aufzubauen sehr schwer. Manchmal hilft da nur ein personeller Wechsel.