Gut arbeiten:Richtig führen

Jeder zweite Führungsposten ist falsch besetzt. Die Leidtragenden sind die Mitarbeiter - und die Unternehmen.

Nicola Holzapfel

Wenn Christine Mau über ihren Job erzählt, schüttelt sie den Kopf. Ständig werden ihr neue Aufgaben zugeteilt. Dazu kommt: Viele, zu viele, Entscheidungen muss sie absprechen. Die Folge: Ständig schiebt sie Unfertiges vor sich her, weil sie mit ihren Nachfragen irgendwo in den Hierarchien stecken bleibt. Die PR-Beraterin weiß vor Arbeit nicht ein und aus.

Gut arbeiten: Wer führt wen? Sozialpsychologe Dieter Frey würde auch Mitarbeiter schulen, wie sie ihre Chefs richtig führen.

Wer führt wen? Sozialpsychologe Dieter Frey würde auch Mitarbeiter schulen, wie sie ihre Chefs richtig führen.

(Foto: Foto: iStockphoto)

Auch Werner Rudolf hat seinen Arbeitsalltag so richtig satt. Auf den IT-Experten prasseln ständig Anforderungen aus den verschiedensten Abteilungen, Projekttermine werden viel zu kurzfristig gesetzt und sein Vorgesetzter, seiner Ansicht nach eine fachliche Niete, ist ihm eher Hindernis als Unterstützung.

Wenn Mitarbeiter über ihre Chefs klagen, nehmen sie kein Blatt vor den Mund. Christine Mau und Werner Rudolf tragen daher in Wirklichkeit auch einen anderen Namen, doch ihre Verzweiflung ist echt. Sie arbeiten eigentlich gern - und sind trotzdem frustriert. Aber die Situation, glauben sie, können sie nicht ändern. Es sei denn, sie wechseln den Job - aber wer weiß, wer dann den Ton angibt?

Die Chance, wieder eine Niete als Chef zu erwischen, ist groß: 57 Prozent der deutschen Beschäftigten werden von ihren Vorgesetzten unter Druck gesetzt. 40 Prozent bescheinigen ihrem Boss mangelhafte Konfliktlösungskompetenz, schlechte Arbeitsplanung und kaum Engagement im Bereich Mitarbeiterentwicklung. Das zeigt eine Umfrage unter 5400 Deutschen, im Auftrag von Inqa, einer "Initiative für neue Qualität in der Arbeit". Außerdem berichtet demnach jeder zweite über Unklarheiten und Widersprüchlichkeiten zwischen den Führungskräften "Der eine will dies, der andere genau das Gegenteil", sagt die Soziologin Tatjana Fuchs, die die Umfrage ausgewertet hat.

Der Sozialpsychologe Dieter Frey von der Ludwig-Maximilians-Universität in München geht davon aus, dass jede zweite Führungsposition schlecht oder falsch besetzt ist. "Deutsche Führungskräfte kennen oft die Sehnsüchte oder Ängste der Mitarbeiter nicht. Damit wird viel Potenzial vergeudet", sagt Frey.

Denn am Ende leidet immer die Arbeit. Schlechte Chefs frustrieren ihre Mitarbeiter statt sie zu motivieren. Das kann bis zur inneren Kündigung und sogar dem Burnout führen, falls zu sehr mit Druck gearbeitet wird.

Jochen Menges vom Institut für Führung und Personalmanagement an der Uni Sankt Gallen sagt , dass viele Chefs zu einem "Laisser-faire-Führungsstil" neigen. "Sie geben den Mitarbeitern wenig Orientierung zu langfristigen Zielen des Unternehmens und bemühen sich kaum, die Mitarbeiter zu motivieren", sagt Menges. Der ideale Führungsstil sei dagegen sowohl "zielorientiert" als auch "inspirierend".

Fünf Fähigkeiten zeichnen einen "inspirierenden" Chef Menges zufolge aus: Er kann anregen, neu über Situationen nachzudenken. Er hat die Fähigkeit, die Gruppenziele in den Vordergrund zu stellen und die Mitarbeiter dazu zu bringen, dass sie ihre eigenen Ziele hintenan stellen. Er stellt eine hohe Leistungserwartung an die Mitarbeiter. Er wendet sich Mitarbeitern unmittelbar zu. Und er tritt als Rollenmodell oder Vorbild auf.

Der Typ des "zielorientierten" Chefs setzt konkrete Ziele. Er begleitet Mitarbeiter, belohnt sie für positive Leistungen und weist sie für negative Leistungen zurecht. Und er sorgt dafür, dass die Anforderungen mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter zusammenpassen.

Richtig führen

Sozialpsychologe Dieter Frey zählt auf die Frage, was denn für "Gutes Führen" entscheidend sei, einen ganzen Katalog auf: "Es läuft auf eine Reflexion von Ist- und Sollzuständen hinaus: Wo stehen wir im Moment und wo müssen wir hin?" Hat die Führungskraft den Mut, den Ist-Zustand zu spiegeln, auch wenn er für den Mitarbeiter schmerzlich ist? Macht sie das konstruktiv? Kann sie klare Ziele vermitteln und vereinbaren? Kann der Chef zusammen mit dem Mitarbeiter oder dem Team analysieren, was die Ursachen von Abweichungen sind? Gelingt es ihm, die Mitarbeiter zu motivieren, so dass sie selbständig agieren? Lobt und korrigiert er sie? Lässt er Leute groß werden? Kann er Synergieeffekte im Team aktivieren? Vermittelt er Sinn nach dem Prinzip: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten? Begründet er Entscheidungen nach dem Motto: "Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werde kann?"

Wer diese Anforderungen nun mit dem Verhalten seines eigenen Chefs vergleicht und Minuspunkte zählt, darf nicht vergessen: Vielleicht strengt er sich ja an. Laut der Inqa-Umfrage machen das die meisten: "Viele Führungskräfte bemühen sich um einen guten Ton. Sie bräuchten aber mehr Kompetenz und Qualifikation um gut zu führen", sagt Tatjana Fuchs. Außerdem zeigt die Umfrage: Die unmittelbaren Vorgesetzten werden meist besser beurteilt als die Geschäftsführung. "Vieles deutet darauf hin, dass die Unternehmensleitung oft auf kurzfristigen Erfolg durch Druck oder Einschüchterung setzt und weniger auf eine nachhaltige Motivation der Mitarbeiter durch Qualifizierung, Entwicklungsperspektiven und soziale Einbindung", sagt Fuchs. "Wenn die Geschäftsführung aber keinen Wert auf eine gute Führungskultur legt, darf man der einzelnen Führungskraft keinen Generalvorwurf machen."

Auch Jochen Menges sieht die Arbeitgeber in der Pflicht: "Unternehmen müssen Talent-Pools bilden von Personen, die die Fähigkeit zur inspirierenden Führung mitbringen. Die Schulung dieses Führungsstils ist zwar möglich, aber schwierig - das ist mehr eine Charaktereigenschaft. Eine geschickte Personalarbeit fördert gezielt Personen, die diese Fähigkeit schon mitbringen." Auch im Rahmen der Ausbildung würde die Bedeutung und Entwicklung eines guten Führungsstils in Deutschland vernachlässigt.

Doch auf noch etwas anderes wird offenbar bundesweit verzichtet: Lob. "Uns fehlt in Deutschland eine Lobkultur", sagt Frey. Damit transportiere man dem Mitarbeiter Wertschätzung und Anerkennung - und das ganz umsonst: "Lob ist ein wichtiger Motivator, der nichts kostet."

Ist das genug Balsam auf den wunden Mitarbeiterseelen? Dann sind jetzt sie an der Reihe: Auch die Mitarbeiter müssen lernen. Sie müssen aufhören, Opfer zu sein, fordert Dieter Frey: "Sie müssen sich fragen: Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich so verhält, wie ich es wünsche? Genauso wie man Chefs ausbildet, muss man ihre Mitarbeiter ausbilden, wie sie ihre Chefs führen."

Für lernwillige Führungskräfte hat der Sozialpsychologe einen guten Rat parat: "Wer sich in der Mitarbeiterführung an drei berühmten Vorbildern orientiert, vermeidet bereits viele Fehler." Es gelte, halte dich an Immanuel Kant: "Führe so, wie du selbst geführt werden willst". Folge Karl Popper: "Lasse eine kritisch-rationale Diskussion zu, also eine offene Abteilungskultur, wo man atmen kann und wo ein Dialog mit Pro und Contra statt findet, also hierarchiefreie Kommunikation". Und orientiere dich an Albert Schweitzers vier M: "Man muss Menschen mögen".

© sueddeutsche.de
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