Süddeutsche Zeitung

Gut arbeiten:Richtig bezahlen

Jeden Monat genug, aber nicht zu viel: Worauf es bei der Vergütung ankommt.

Verdienen könnte so einfach sein. Jeden Monat ein ordentliches Gehalt. Das war's. Die Realität sieht anders aus. Da gibt es zusätzlich Urlaubs- und Weihnachtsgeld - oder auch nicht. Es gibt leistungsbezogene Gehaltsbestandteile, die mal monatlich, mal jährlich ausgezahlt werden. Es gibt Gewinnbeteiligungen und dann auch noch Extras wie Handy und Dienstwagen.

Wer blickt da noch durch? Zumindest in einem Punkt sehen die Beschäftigen klar: Ihr Gehalt ist ihnen nicht genug. Das zeigt eine Studie zur Arbeitszufriedenheit, für die im Auftrag der "Initiative Neue Qualität der Arbeit", einer Aktion von Gewerkschaften, Bundesarbeitsministerium und Arbeitgebern, mehr als 5000 Deutsche befragt wurden. Fast jeder Zweite gab an, dass sich sein Einkommen erhöhen sollte. Für die Arbeitgeber ist das eine schlechte Nachricht. Denn wenn das Einkommen aus Sicht der Erwerbstätigen in keinem adäquaten Verhältnis zu den Arbeitsanforderungen und ihren Leistungen stehe, wirke das demotivierend, heißt es in der Studie.

Andererseits reicht ein hohes Gehalt allein nicht aus, um zu motivieren. Im Gegenteil: Das Arbeitsumfeld, Entwicklungsmöglichkeiten und eine gute Führung sind den Beschäftigten wichtiger als monetäre Kriterien. Das zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin. "Das heißt nun aber nicht, dass die Vergütung keine Rolle spielt", sagt Martin Emmerich von Towers Perrin. Vielmehr sei ein richtiges Vergütungspaket eine Grundvoraussetzung für die Bindung und Gewinnung von Mitarbeitern.

Aber was ist nun richtig? Emmerich sagt, die Vergütung müsse fair sein. Das heißt: Verdienstmöglichkeiten im Unternehmen sollten den Mitarbeitern transparent sein. Sie sollten auch wissen, wie sie sich auf den einzelnen Karrierestufen verbessern können. Außerdem müssten die Gehälter marktgerecht sein, also im Vergleich mit anderen Unternehmen standhalten.

Statt Mitarbeitern einen bunten Strauß an Leistungen zu bieten, sei es besser, sich bei der Vergütung auf wenige Elemente zu konzentrieren. Im Idealfall gebe es ein Grundgehalt, das in zwölf Monatsgehältern gezahlt wird. Dazu komme eine variable Komponente, die sich am individuellen und am Unternehmenserfolg orientiert. Bei den Zusatzleistungen würde das Thema Altersvorsorge auch bei jungen Mitarbeitern inzwischen eine große Rolle spielen. Auch der Dienstwagen sei in einigen Branchen die Regel. Weitere Extras, selbst ein Handy auf Firmenkosten, hält Emmerich dagegen für verzichtbar.

Die variable Komponente setzt sich in der deutschen Wirtschaft zunehmend durch. Für mehr als ein Viertel der Fachkräfte ist sie bereits Alltag, bei den Führungskräften werden mehr als die Hälfte erfolgsbezogen bezahlt. Das zeigt eine Auswertung des Personaldienstleisters Personalmarkt von mehr als einer Million Datensätzen von Beschäftigten ohne Personalverantwortung und 300.000 Daten von Führungskräften.

Richtig bezahlen

Dabei kann die variable Bezahlung sich sowohl am individuellen Erfolg orientieren als auch am Betriebsergebnis. Ihr Anteil am Grundgehalt ist ganz unterschiedlich. Bei den Fachkräften liegt sie laut Personalmarkt zwischen 12,2 und 14,5 Prozent. Bei den Führungskräften macht sie im Durchschnitt zwischen 40 und 56 Prozent aus. Je nach Branche und Beruf ist der variable Gehaltsbestandteil noch deutlich höher. Im Bereich der Finanzdienstleistung kann er sogar mehr als ein Jahresgehalt betragen. Auf jeden Fall, so Martin Emmerich, sollte er mehr als zehn Prozent des Gesamtgehalts betragen, um auch "spürbar" zu sein.

Unternehmen erhoffen sich von der variablen Vergütung in der Regel zweierlei: Zum einen soll sie, soweit sie sich an der individuellen Arbeit orientiert, Leistungsanreiz sein und die Motivation fördern. Zum anderen beteiligt man die Beschäftigten dadurch an der Unternehmensentwicklung. Laufen die Geschäfte gut, gibt es mehr Geld. Läuft es weniger gut, ist Bescheidenheit angesagt.

Die individuelle Leistungsbezahlung kommt bei den Beschäftigten selbst nicht immer gut an. Das liegt meistens an einer schlechten Ausführung, zum Beispiel sind häufig die Bewertungskriterien nicht transparent. Reinhard Bispinck von der gewerkschaftlichen Hans-Böckler-Stiftung hält einen weiteren Aspekt problematisch: "In einzelnen Berufsgruppen wie dem Vertrieb lässt sich die eigene Leistung nicht nur individuell steuern. Ob jemand viele Produkte verkauft, hängt auch von den Marktverhältnissen ab."

Die Hans-Böckler-Stiftung hat untersucht, wie viele Beschäftigte vom Betriebsergebnis abhängige Einkommensbestandteile bekommen. Es sind deutschlandweit nur acht Prozent. Meist profitieren die oberen Vergütungsgruppen, während weniger qualifizierte Angestellte leer ausgehen. Das sei "extrem selektiv und diskriminierend", sagt Bispinck.

Generell sei eine Gewinnbeteiligung für die Beschäftigten jedoch auch ein Risiko sobald sie zu Lasten fixer Gehaltsbestandteile geht. "Wenn Arbeitgeber Gehaltssteigerungen nur noch über Einmalzahlungen realisieren und keine dauerhaften Tarifsteigerungen mehr vorgenommen werden, werden die Grundlagen einer gleichmäßigen Einkommensentwicklung untergraben", sagt Bispinck.

Auch die individuelle Leistungskomponente hat Grenzen. Sie lässt sich irgendwann nicht mehr steigern. Eine echte Gehaltsentwicklung kann sie nicht ersetzen. Dafür ist ein Jobwechsel nötig. In der Regel kann man dabei mit einem Plus von zehn bis fünfzehn Prozent rechnen. Ein Indiz dafür, dass jemand mehr Verantwortung übernehmen sollte, kann der Leistungsbonus aber sein. "Wenn jemand über Jahre hinweg immer sehr gute Leistungen erbringt, ist er reif für eine höhere Gehaltsstufe", sagt Martin Emmerich.

Die wird übrigens zunehmend auch von Spezialisten genommen, ohne dass damit die Übernahme von Personalverantwortung verknüpft wäre. In Unternehmen, in denen es erfolgskritische Berufsgruppen wie zum Beispiel Ingenieure gibt, gleicht sich die Vergütung von Fach- und Führungskräften zunehmend an.

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