Man gewöhnt sich an alles. Dieses Sprichwort hat eine gewisse Geschichtsfestigkeit, denn es beschreibt in der Sprache des Alltags eines der großen Wunder des Menschseins: Kein anderes Lebewesen kann sich so schnell auf völlig veränderte Bedingungen einstellen wie der Mensch. Gewiss, kein anderes Lebewesen ist auch so sehr wie der Mensch in der Lage, seine eigenen Lebensbedingungen sowie die vieler anderer drastisch zu verändern - zum Guten wie zum Schlechten.
Einerseits hat in den vergangenen hundert Jahren nahezu eine Verdoppelung der durchschnittlichen Lebenserwartung in vielen Weltgegenden stattgefunden. Dies ist vor allem der wissenschaftlich-technischen Entwicklung zu verdanken. Andererseits hat menschliches Tun, haben gerade auch die Möglichkeiten der rasanten Technikentwicklung in den vergangenen hundert Jahren den Zustand der Erde so sehr verändert wie das zuvor in Jahrtausenden nicht stattfand. Der Mensch steht, so widersprüchlich das ist, vor einer glänzenden Zukunft - aber es kann auch sein, dass die Erde auf eine Katastrophe zusteuert.
Doch, auch das Jahr 2020, das Jahr der globalen Seuche, hat gezeigt, wie veränderungsfähig Gesellschaften sind. Zwar waren nicht überall die Reaktionen gleich gut und gleich schnell. Mancherorts haben Regierungen die Mär von der etwas stärkeren Grippe übernommen, die andernorts zwar auch propagiert wurde (und noch wird), aber zumeist nur von lauten Minderheiten. Es gehört zu den bewundernswerten Seiten stabiler demokratischer Gesellschaften, dass selbst Minderheiten, die es für eine "Meinung" halten, dass ein Virus nicht existiert oder nur relativ ungefährlich ist, von der Mehrheit geschützt werden - in ihren Äußerungen, aber auch in ihrer Gesundheit.
Allerdings muss die Fähigkeit zur Veränderung nicht immer mit der Bereitschaft zur Veränderung einhergehen. Der Wunsch sehr vieler Menschen nach Stabilität, Sicherheit und durchaus dem Beibehalten dessen, an das man sich vor nicht allzu langer Zeit gewöhnt hat, ist oft groß. Die Veränderer empfinden das häufig als Behinderung und unnötiges Bremsen; sie versuchen, Strategien oder Tricks zu finden, mit deren Hilfe man, wie es so schön heißt, "die Menschen mitnehmen" kann. Die Veränderungsskeptiker wiederum achten auf alles, bei dem sie das Gefühl haben, da wolle jemand aus Eigennutz oder wegen Veränderung um der Veränderung willen in ihr Leben gleichermaßen einbrechen.
Damit Veränderung gelingt, müssen sich möglichst viele auf ein Ziel einigen
Solche Konfrontationen sind einerseits unvermeidlich, weil es eben in einem Veränderungsprozess tatsächlich widerstreitende Interessen und vor allem widerstreitende Wahrnehmungen gibt. Andererseits aber kann man das Ausmaß dieser Konfrontationen, die zu häufig in Konflikte münden, durchaus beeinflussen.
Der Erfolg eines Veränderungsprozesses steht und fällt mit der Feststellung der Ziele und dann mit einer Einigung auf diese Ziele. Das, was man gemeinsam erreichen will, muss von möglichst vielen Menschen als gemeinsames Ziel anerkannt werden. Nur dann wird die Bereitschaft zur Veränderung groß und nachhaltig genug sein. Diese Gemeinsamkeit können Vorstände, Geschäftsführer oder gar Unternehmensberater nicht dadurch herstellen, dass sie in einem kleinen Kreis von Entscheiderinnen und Entscheidern - allein solche Begriffe wirken auf viele abstoßend - einen Katalog entwerfen und den dann per E-Mail oder, so war es präpandemisch, in einer Art modernen Betriebsversammlung verkünden, die man jetzt gerne Townhall-Meeting nennt.
So wenig Gemeinsamkeit oder gar Identität in einem Veränderungsprozess verordnet und per Verpflichtungserklärung gesichert werden kann, so wenig kann sie in einem scheinbar basisdemokratischen Prozess Dutzender Arbeitsgruppen und Unterarbeitsgruppen herbeidebattiert werden. Einerseits sind dazu, zumindest in größeren oder sehr großen Firmen, die Interessenlagen zu unterschiedlich, zumal wenn sich die Belegschaft aus verschiedenen Milieus rekrutiert. Die Webdesignerin in einem Autokonzern wird ein anderes Verständnis von der Organisation der Arbeit und der sogenannten Work-Life-Balance haben als ein Lackierer oder eine Mitarbeiterin im Betriebsrestaurant. Viele der Debatten, die gegenwärtig über die Veränderungen der Arbeitswelt geführt werden, werden von Frauen und Männern mittleren Alters aus dem Angestelltenmilieu, oft mit akademischem Hintergrund, geführt. Plakativ gesagt: Der Fliesenleger kann mit einer gesetzlichen Regelung der Arbeit im Home-Office wenig anfangen. Im Gegenteil, ihm mag das wie eine weitere Privilegierung der ohnehin schon Privilegierten erscheinen.
Das gemeinsame Ziel, die Festigung der Identität im Prozess der nötigen Veränderung, muss also, wie so manches im Leben, auf einem Mittelweg gefunden werden: Chefinnen und Chefs müssen einerseits führen, aber andererseits wirklich bereit dazu sein, sich den Vorstellungen und Sorgen der Leute zu stellen und diese ernst zu nehmen. Das geht, auch wenn es sehr schwierig ist. Es geht kaum, wenn es zu wenig Vertrauen zwischen den beteiligten Hierarchien und Milieus gibt. Die Corona-Krise legt auch das offen.
Die Pandemie beschleunigt die scheinbar grenzenlose Vernetzung der Welt
Gegenwärtig sehen sich in vielen Firmen, zumindest in solchen, in denen in erster Linie am Schreibtisch gearbeitet wird, die Leute kaum mehr persönlich. Das trägt dazu bei, dass die Grüppchenbildung über die virtuelle Kommunikation, über Chatgroups und sogenannte Soziale Medien gefördert wird. Chefinnen und Managern fast jeder Hierarchieebene fällt es derzeit auch leichter, ihren Job aus mehr oder weniger großer Distanz zur Belegschaft zu machen; etliche tun dies, worunter auch das in der Veränderung unbedingt nötige Vertrauen leidet.
Angela Merkel hat in einem etwas verunglückten Satz mal gesagt, Corona sei "eine demokratische Zumutung". Gemeint hat sie, Corona sei eine Zumutung für die Demokratie. Und natürlich ist die Seuche auch eine Zumutung für die Gesellschaft, das Zusammenleben und die Arbeitswelt. Vor der Pandemie war ein weitgreifender Umbau der Art, in der Menschen arbeiten, leben und sich miteinander austauschen, also kommunizieren, im Gange. Die Vernetzung der Welt, bestimmt durch die scheinbar grenzenlose Digitalisierung, hat in den vergangenen 20 Jahren eine Entwicklung vorangetrieben, die möglicherweise größer ist als das, was im 18. und 19. Jahrhundert durch Aufklärung und Technisierung passierte. Diese Entwicklung erzeugte und erzeugt in vielen Branchen eine strukturelle, also unumgängliche Notwendigkeit der Veränderung des bisherigen Verhaltens und Wirtschaftens.
Corona wiederum ist der akute Beschleuniger dieses Prozesses. Die Krankheit und die durch sie bedingten Einschränkungen bewirken in vielen Branchen Existenzkrisen - zum Beispiel fast überall da, wo physisch anwesendes Publikum zur Arbeit, aber eben auch zum Einkommen gehört. Das ist der Fall bei so verschiedenen "Geschäften" wie einer Fluggesellschaft genauso wie in einem Opernhaus. Ein Flug nach Mailand lässt sich nicht im Netz streamen, es sei denn, man möchte Tosca in der Scala nur auf dem Schirm erleben. Das geht schon ein paar Mal. Es bleibt aber ein Substitut, ein Ersatz.
Nicht jeder Umbruch zieht zwangsläufig Kriege und Katastrophen nach sich
Die Digitalisierung und der durch sie bedingte Wandel verändert vieles grundsätzlich. Denkt man zum Beispiel an die Bankenbranche und ihr Publikumsgeschäft, wird schnell klar, dass das Berufsbild des oder der Bankangestellten, wie es die vergangenen hundert Jahre existierte, im Aussterben begriffen ist. Die meisten direkten Geschäfte der "normalen" Bankkunden werden schon heute berührungslos über Maschinen und Programme abgewickelt. Manche ältere Menschen werden in ihrer Filiale, falls es die überhaupt noch gibt, die Bankleute hinter dem Tresen vermissen; bei den meisten Kunden aber ist das nicht so. Gerade jene Branchen, welche die Stützpfeiler der Dienstleistungsgesellschaft waren noch bevor der Begriff "Dienstleistung" sehr bekannt wurde, also Banken, die Post, die Bahn und so weiter, sind tendenziell auf dem Weg zu immer weniger Mitarbeitern und immer mehr Automatisierung. Es ist anzunehmen, dass in absehbarer Zeit auch dort, wo in solchen Firmen heute noch Menschen tätig sind - im Führerstand einer Lokomotive zum Beispiel - immer mehr Maschinen übernehmen, die mit künstlicher Intelligenz Aufgaben erledigen, von denen man lange dachte: Das können nur Menschen. Und ob in zehn oder 15 Jahren immer noch Paketboten die digital bestellte Ware ausliefern, ist - denkt man an das Schicksal der Bank-"Beamten" - fraglich.
Der Begriff "disruptiver Wandel" wird mittlerweile so häufig benutzt, dass er fast zur Phrase geworden ist. Dennoch bleibt wahr, dass der Umbau der Lebens- und Arbeitswelten im 21. Jahrhundert ein ähnlich großer Umbruch ist wie der Übergang von der überwiegend agrarisch strukturierten Gesellschaft in die arbeitsteilige industriell-technische Gesellschaft. Es gibt allerdings einen großen Unterschied: Was früher mehr als zwei Jahrhunderte dauerte, findet jetzt in zwei oder drei Jahrzehnten statt. Leider waren Teil des disruptiven Wandels zwischen 1750 und 1990 auch die größten, verlustreichsten Kriege der bisherigen Menschheitsgeschichte.
Allerdings bedeutet das natürlich nicht, dass jener Wandel, in dem wir gegenwärtig leben, auch zwangsläufig Kriege und Katastrophen nach sich ziehen muss. Angesichts des globalen Charakters dieses Wandels nimmt es jedoch auch nicht Wunder, dass nicht wenige Staaten, Gesellschaften und Milieus in allen Weltgegenden dazu neigen, die Geschwindigkeit des Wandels verringern zu wollen. Auch deswegen entstehen verstärkt Ideologien, die dem alten Nationalismus ähneln, auch wenn sie eher Abwehrcharakter haben ("America first"), als dass sie identitätsstiftend wie die Nationalbewegungen des 19. Jahrhunderts wären.
Trotz aller Schwierigkeiten ist die Veränderung einer Lebensweise, vielleicht sogar eines Zivilisationsmusters eine gewaltige Aufgabe. Man muss vor ihr mit Respekt und Demut stehen. Aber bewältigt werden kann sie nur, so weit es geht, gemeinsam mit Verstand und Mut.