Führungswechsel im Topmanagement: Die Qualitäten der Quereinsteiger

Universalgenies in den Chefetagen: Von der Luftfahrt zur Pharmazie, von Telekommunikation zu Autos, von Cola zum Fernsehen - viele Spitzenmanager wechseln scheinbar mit Leichtigkeit zwischen den Branchen. Wie geht das?

Christoph Franz hat sich nun also gut zweieinhalb Jahre abgemüht, er hat sich mit Kerosinpreisen auseinandergesetzt, mit der Luftverkehrabgabe, mit Handgepäcksverordnungen und Tarifverträgen. Kurz: Christoph Franz war Chef der Lufthansa.

Vom nächsten Frühjahr an wird sich Franz, 53, mit anderen Dingen beschäftigen. Mit Grippemitteln und Wundsalbe, zum Beispiel. Mit Zulassungsverfahren, Nebenwirkungen und Krankenkassen-Zuzahlungsregeln. Franz, der Luftfahrt-Manager, arbeitet dann für den Schweizer Pharmakonzern Roche - als Verwaltungsratspräsident.

Dieser Wechsel ist bemerkenswert, nicht nur, weil Franz bei der Lufthansa ein unvollendetes Werk hinterlässt. Sondern vor allem, weil sich die Frage stellt: Wieso eigentlich soll einer, der sich mit Flugzeugen auskennt, auch Ahnung von der Pharmabranche haben?

Franz ist nicht der einzige Spitzenmanager, der scheinbar mit Leichtigkeit zwischen unterschiedlichsten Branchen wechselt. Da ist etwa Hartmut Mehdorn, 71, derzeit Chef des Chaos-Flughafens Berlin-Brandenburg. Zuvor trat er als Chef der Fluggesellschaft Air Berlin in Erscheinung, davor als Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn. Ebenfalls im Lebenslauf vermerkt: Die Führung des Druckmaschinenherstellers Heideldruck und eine lange Zeit beim europäischen Flugzeugbauer Airbus. Mehdorn, ein Universalgenie?

Als Branchenwechsler bekannt ist auch der einstige Automanager Wolfgang Reitzle, heute Chef des Gase-Konzerns Linde. Des weiteren: Der kürzlich geschasste Siemens-Chef Peter Löscher, Ford-Boss Alan Mulally oder Pro-Sieben-Chef Thomas Ebeling; sie alle haben das Betätigungsfeld gewechselt - manche mehr, manche weniger erfolgreich.

Es geht eher um "das große Ganze"

Stefan Fischhuber ist Geschäftsführer beim Personalberatungsunternehmen Kienbaum. Er hilft Konzernen bei der Suche nach geeigneten Führungskräften. Fischhuber sagt: "Ein Branchenwechsel ist nicht so leicht, wie es von außen vielleicht aussehen mag." Ob ein Manager in einem fremden Umfeld erfolgreich sein könne, habe vor allem damit zu tun, wie sehr er in tagesaktuelle, operative Pflichten eingebunden sei. "Bei Positionen im Aufsichtsrat oder im Verwaltungsrat wiegt es weniger schwer, wenn jemand nicht mit allen Details der Branche vertraut ist", sagt Fischhuber. Da ginge es eher darum, "das große Ganze" im Blick zu behalten, also die grundsätzliche strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Ähnliches gelte auch für operative Tätigkeiten, etwa für Vorstandsvorsitzende. Da lautet die Faustformel: Je größer ein Konzern, desto weniger Gewicht hat das branchenspezifische Detailwissen des Chefs. Warum? "Weil es dann eher um universelle und unternehmerische Führungsqualitäten geht. Darum, die grundsätzliche Strategie vorzugeben, die Unternehmenskultur zu gestalten", sagt Fischhuber. "Und darum, die richtigen Leute an die richtigen Positionen zu setzen." Wer das hinbekommt muss sich um tagesaktuelle Details kaum kümmern - weil das ja die handverlesene Truppe verlässlich erledigt. Oder anders ausgedrückt: Wenn man mal ganz oben ist, dann ist Chef-Sein-Können eine fast branchenunabhängige Qualifikation.

Bei kleinen Unternehmen wird es schwieriger

Die Erfolgsaussichten branchenfremder Manager seien allerdings geringer, je kleiner und spezialisierter ein Unternehmen sei, sagt Fischhuber: "Bei einem klassischen deutschen Mittelständler funktioniert das nur selten." Je näher an der Praxis die Firmenchefs agieren, desto wichtiger ist, dass sie Produktionsprozesse im Detail verstehen können - allein wegen der Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

Einer, der selbst ein Quereinsteiger war, ist Pro-Sieben-Chef Thomas Ebeling. Er glaubt, dass Unternehmen "Impulse von außen" brauchen: "Quereinsteiger haben einen frischen, vollkommenen unbelasteten Blick auf die Dinge. Eine solche Perspektive kann man von innen heraus gar nicht einnehmen."

Ähnlich sieht das der Frankfurter Headhunter Matthias Saenger: Wenn es einen Top-Job zu besetzen gelte, suche er oft bewusst branchenübergreifend. "Für Unternehmen ist das ein guter Schutz vor allzu viel Konformität." Charisma und ein gutes politisches Netzwerk wäre oft wichtiger als die Fachrichtung. Zudem könne durch Quereinsteiger Know-How aus anderen Branchen transferiert werden, etwa wenn es um Vereinfachung von Produktionsprozessen ginge. "Ob auf dem Band Tabletten oder Bauteile laufen, ist dann oft gar nicht so entscheidend."

Klar sei allerdings: Es gebe Qualitäten, ohne die kein Topmanager auskomme: "Strategisch zu denken und klar zu kommunizieren sind universelle Anforderungen an Führungskräfte", sagt Saenger. "Wer das nicht kann, kann auch nicht Chef spielen wollen, so einfach ist das."