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Führungskultur:Angst vor dem Umbau

Rechenzentrum der Stadt München, 2016

Wenn eine Software-Umstellung am grünen Tisch beschlossen wurde, ohne die Beteiligten einzubeziehen, ist die Gefahr der Ablehnung groß.

(Foto: Florian Peljak)

Große IT-Projekte kosten Unternehmen oft Millionen. Und scheitern am Ende an Intrigen der eigenen Mitarbeiter.

Von Martin Scheele

Das Projekt endete mit einem Aufstand der Buchhalter. Sie hatten erfahren, dass sie mit einer neuen Software arbeiten sollten, dafür mussten die bisherigen Abläufe in der Firma geändert werden. Waren bisher alle 80 Buchhalter des norddeutschen Handelsunternehmens mit sämtlichen Aufgaben betraut, so sollte es künftig spezialisierte Teams geben. Die Geschäftsführung hatte den Plan gemeinsam mit den Abteilungsleitern ausgeheckt. Ohne jede Ankündigung stellte sie ihn auf einer Mitarbeitersammlung vor. Das Vorhaben scheiterte, die Buchhalter lehnten die Pläne vehement ab.

Das ist nun zwei Jahre her. Die Geschichte steht exemplarisch für viele andere Geschichten, in denen es um umfangreiche Neuerungen im Unternehmen geht, die den Einzelnen stark betreffen. Die vergangenen Jahre sind reich an misslungenen Großprojekten. Im August dieses Jahres stoppte der Discounter Lidl die Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems, das in siebenjähriger Vorbereitung bereits mehr als eine halbe Milliarde Euro verschlungen hatte. Während der Implementierung zeigte sich, dass die von gut 100 IT-Spezialisten entwickelte SAP-Version für umsatzstarke Länder nicht taugt.

Oder der Hamburger Versandhauskonzern Otto, der 2012 das "größte-IT-Projekt in der Geschichte" stoppte - nach nur drei Jahren. Ziel war es, die große und vielschichtige Anwendungslandschaft des Multi-Marken- und Multi-Plattform-Händlers mithilfe von SAP-Standardsoftware zu zentralisieren. Doch das Projekt mit dem hochtrabenden Namen "Passion for Performance" gerierte zur Leidensgeschichte und kostete einen zweistelligen Millionenbetrag.

Oder der Fall einer elektronischen Gesundheitskarte, auf der alle relevanten Informationen des Patienten gespeichert werden sollen. Das Projekt entstand vor 14 Jahren, bis heute verbrannte die Betreibergesellschaft Gematik, hinter der alle wichtigen Institutionen des Gesundheitswesens wie Bundesärztekammer oder gesetzliche Krankenversicherungen stehen, mehr als 1,2 Milliarden Euro. Das kümmerliche Ergebnis: Die Versichertenkarten verfügen inzwischen über ein Foto des Patienten. Die Verantwortung für das Debakel schieben sich Krankenkassen und Ärzteverbände gegenseitig zu. Die Zukunft des Projekts ist mehr als ungewiss.

Berater sprechen von "Wachstumsschmerzen"

Michael Riermeier, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Raum Für Führung aus Frankfurt am Main, beschäftigt sich tagaus, tagein mit der Umsetzung von Großprojekten. Im Idealfall wird seine Firma schon im frühesten Planungsstadium mandatiert. Manchmal kommt er aber auch als Feuerwehrmann, wie etwa im Fall des norddeutschen Handelsunternehmens. Riermeier kennt die Fallstricke und die Erfolgsfaktoren dieser großen Projekte aus 20-jähriger Erfahrung. "Es handelt sich praktisch immer um große Change-Vorhaben, speziell in Organisationen, die schnell und dezentral gewachsen sind, bei denen also Strukturen und Prozesse mit der geschäftlichen Entwicklung nicht Schritt halten konnten", sagt Riermeier, "auch Wachstumsschmerzen genannt."

Riermeier ist der Ansicht, dass derartige Projekte von Anfang an "falsch aufgestellt" sind, wenn ein kleines Konzeptionsteam "am grünen Tisch" die zukünftige Standardlösung diskutiert und entwickelt. "Das führt dazu, dass berechtigte Bedürfnisse nicht oder erst zu spät gehört werden", sagt der 43-Jährige. Diese würden dann später als Widerstand deklariert, der überwunden werden müsse, aber letztendlich zu einer Vergiftung des Arbeitsklimas führt. "Anstelle von Kommunikation und Kooperation herrscht dann eine Atmosphäre von Intrigen und Irritationen."

Eine Studie des Software-Anbieters Alfabet, der zur Software AG in Darmstadt gehört, stützt Riermeiers Erfahrungen. Demnach haben mehr als 70 Prozent der IT-Entscheider in Deutschland mindestens einmal erlebt, dass geschäftskritische Maßnahmen scheiterten, weil die Beteiligten Entscheidungen anderer Unternehmensteile nicht kannten - mit fatalen Auswirkungen auf das Vorhaben.

Die Belegschaft wird beteiligt - oder glaubt es zumindest

Im Fall der aufmüpfigen Buchhalter des Unternehmens aus Norddeutschland gelang Riermeier und seinen Kollegen nur mit großer Anstrengung die Wende. "Rein sachlich war klar, dass das bisherige IT-System für die wachsende Organisation zu langsam war", sagt er, "und dass es die vorhandenen Strukturen nicht mehr abbilden konnte." Doch wie macht man das Problem über rationale Argumente hinaus emotional anschaulich und einleuchtend? Das fragten sich die Berater auch vor dem Hintergrund, dass Buchhalter gemeinhin als stabilitätsorientierte Menschen gelten.

Bei einem ersten Treffen mit den Buchhaltern lud das Familienunternehmen zusammen mit Riermeiers Beratung auch zwei Jongleure ein. Die Artisten jonglierten mit Bällen, die mit den Aufgaben der Buchhalter beschriftet waren. Nach einer kunstvollen Vorführung fielen die ersten Bälle herunter. Die Erkenntnis, die damit transportiert werden sollte: Du kannst der größte Profi in deinem Bereich sein, irgendwann wird es zu viel.

Der Finanzvorstand des Unternehmens unterstrich die Darbietung mit der Erklärung, dass mit dem alten IT-System die Arbeit in Zukunft nicht mehr erledigt werden könne. Auf der Bühne erhielt der eine Jongleur daraufhin Unterstützung durch einen zweiten, gemeinsam konnten sie mehr Bälle in der Luft halten. Die Botschaft: Wenn Mitarbeiter besser zusammenarbeiten, können sie auch ihre Aufgaben besser bewältigen.

Das Unternehmen richtete mehrere Projektgruppen ein. Dabei wurde Wert darauf gelegt, dass Mitarbeiter aus dem "Bauch der Organisation", wie Riermeier es formuliert, dabei waren. Dazu gehörten Vertreter von Abteilungen wie Rechnungseingang, Rechnungsausgang und Mietverträge, also diejenigen, die später die Ergebnisse umsetzen sollten. Anschließend wurde die Belegschaft aufgefordert, ihre Bedenken zu äußern. Die einzige Regel: Mögliche Probleme sollten sie konstruktiv formulieren und nicht meckern. Der Sinn dahinter: Spätere Entscheidungen werden von der deutlichen Mehrheit der Mitarbeiter getragen.

Verweigerer können für die Firma gefährlich werden

Das neue Projekt machte auch neue Stellenbeschreibungen nötig. Um das Gefühl der Eigenverantwortung zu stärken, konnten sich die Mitarbeiter aus den neu formulierten Arbeitsplatzbeschreibungen die drei am besten passenden heraussuchen - vor dem Hintergrund ihrer eigenen Stärken und Schwächen. "Das war natürlich ein Risiko" sagt Riermeier, "weil nicht klar war, ob sich die Mitarbeiter passgenau auf die neu zugeschnittenen Arbeitsplätze verteilen würden." Tatsächlich ging die Rechnung auf: Alle Mitarbeiter konnten - nach einigen Qualifizierungsmaßnahmen - mit ihrem ersten oder zweiten Stellenprofil berücksichtigt werden.

Zum Abschluss gab es ein zweites Treffen mit den Jongleuren. Diesmal konnte die Belegschaft spaßeshalber selbst das Jonglieren erlernen. Zu diesem Zeitpunkt waren seit dem Aufstand der Buchhalter 14 Monate vergangen. Die neue Software wurde aufgespielt, die neuen Tools von den Mitarbeitern angenommen.

Das Handelsunternehmen hat noch rechtzeitig die Kurve gekriegt - im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen. "Wenn sich herumspricht, dass Mitarbeiter sich Veränderungen verweigern können, dann wird es gefährlich für das Unternehmen", sagt Berater Riermeier.

© SZ vom 27.10.2018
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