Führungkräfte:"Wir wollen ja beide einen sehr guten Job machen"

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"Mittlerweile hat Unilever zehn solcher Job-Sharing-Paare, die auf unterschiedlichsten Ebenen und Funktionen nach dem gleichen Prinzip arbeiten", sagt Haasis. Eine gemeinsame Mail-Adresse haben aber nur Haasis und Nelissen, weil sie von Beginn an das Prinzip verfolgten, als eine Person aufzutreten. Die Managerinnen vergleichen ihre Rolle mit der von erfolgreichen Musikerpaaren, etwa der von Simon & Garfunkel. "Man muss sich aufeinander einstellen können, das gleiche Kulturverständnis haben, sich pragmatisch einigen können - aber nicht zwangsläufig befreundet sein", sagt Haasis.

"Natürlich fetzen wir uns auch manchmal. Aber - um im Bild von den Musikern zu bleiben - das machen wir nicht auf der großen Bühne, sondern unter vier Augen aus", sagt Haasis. "Wir haben auch gar keine Zeit, uns in ein kontroverses Thema zu verbeißen", ergänzt Nelissen, "in solchen Fällen entscheidet dann einfach eine von uns." Dafür haben sie einige Regeln aufgestellt. Zum Beispiel: Es klärt diejenige Person die Dinge, die auf dem Gebiet am kompetentesten ist. "Natürlich fällt man sich auch nicht in den Rücken, wenn der andere nicht so entschieden hat, wie man selber es machen würde", sagt Haasis.

Nicht immer sei das Zusammenspiel in dieser ungewöhnlichen Arbeitskonstellation einfach, geben beide Managerinnen zu. "Immerhin ist da immer jemand, der dauernd Leistung bringt, da möchte man nicht zurückstehen, wir wollen ja beide einen sehr guten Job machen", sagt Nelissen. "Wenn ich bei den Kindern bin, ist es deshalb schon schwierig, nicht immer aufs Handy zu schauen."

Aus Arbeitgebersicht haben Job-Sharing-Modelle viele Vorteile. Zum einen spielt das Unternehmen auf der Klaviatur der modernen Arbeitszeitmodelle mit. Zum anderen gibt es bei diesem Modell keine führungslosen Zeiten, etwa wegen Krankheit oder Urlaub. Als möglicher Nachteil gilt, dass ein größerer Koordinierungsaufwand erforderlich ist.

"Einsamkeit in der Chefetage ist für uns ein Fremdwort"

Haasis und Nelissen sehen unter dem Strich nur Vorteile in ihrem Modell. Das hängt auch damit zusammen, dass sich ihre Stärken ergänzen. Haasis denkt ihrer Sparringspartnerin zufolge in großen Zusammenhängen, behält auch im Chaos die Ruhe, hat ein feines Gefühl für atmosphärische Schwingungen. Nelissen, so drückt es ihre berufliche Partnerin Haasis aus, gilt als besonders gut darin, neue Wege zu gehen, pragmatisch zu denken und Mitarbeiter weiterzuentwickeln. "Ich bin mir sicher," sagt Haasis, "dass in diesem Modell die Burn-out-Gefahr geringer ist. Man hat ja immer jemanden, mit dem man sich austauschen kann, Einsamkeit in der Chefetage ist für uns ein Fremdwort."

Manche Experten befürchten, dass bei Job-Sharing-Modellen die Partner in Sippenhaft genommen werden könnten. Unterläuft einer der beiden Chefinnen ein Fehler, hängt die andere mit drin. Haasis und Nelissen sehen das anders. "Wir verantworten das Geschäft zusammen. Das bedeutet, dass wir für Fehlentscheidungen und Misserfolge gemeinsam geradestehen, egal, wer von uns die Entscheidung getroffen hat. Dann finden wir auch zusammen eine Lösung. Das ist beim Tennisdoppel oder bei Simon & Garfunkel doch auch nicht anders. Two people, but one show!"

Für Dokuworks-Managerin Bianca Reeh ist der Firmenchef der wichtigste Ansprechpartner bei der Arbeit. Die Gefahr der Überlastung sieht sie nicht. "Ein Vorteil ist sicherlich, dass ich in der Nähe der Firma wohne und dass ich die Kinder im Notfall auch hierhin mitnehmen kann", sagt Reeh. Ihr Arbeitgeber ist schließlich auch als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert.

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