SZ-Leser Jörn A. fragt:
Ich bin Abteilungsleiter in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen. Unsere Hauptkunden haben uns im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks als bürokratisch und unbeweglich eingestuft. Die Geschäftsführung hat jetzt mit Lean-Management-Methoden die internen Prozesse umstrukturiert und an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet.
Fest eingespielte Abläufe in den Abteilungen wurden aufgebrochen und durch abteilungsübergreifende Formen der Zusammenarbeit ersetzt. Das hat die Durchlaufzeiten vieler Prozesse enorm verkürzt, erfordert aber einen signifikant höheren Kommunikationsaufwand zwischen den Abteilungen.
Meine Abteilung ist nur randständig von dieser Umstrukturierung betroffen. Darum wollen meine ansonsten engagierten Mitarbeiter alles beim Alten lassen. Sie sehen nicht ein, warum sie "zusätzliche sinnlose Gespräche" führen sollen. Ich musste mich bereits bei der Geschäftsführung dafür verantworten, dass meine Mitarbeiter die neuen Prozesse boykottieren. Wie bringe ich sie dazu, mitzumachen?
Georg Kaiser antwortet:
Lieber Herr A., die Motivation Ihrer Mitarbeiter ist ein gutes Potenzial, auf dem Sie Ihre Überzeugungsarbeit aufbauen können. Wer engagiert gegen etwas streitet, wird sich genauso engagiert für Lösungen einsetzen, die er selbst mitentwickelt hat. Zunächst muss er jedoch den Sinn der Umstrukturierung einsehen und sich mit seinen Einwänden gesehen fühlen. Engagierte Mitarbeiter wollen in Lösungsfindungen eingebunden werden.
Organisieren Sie einen Team-Workshop und ringen Sie mit Ihren Mitarbeitern um die beste Lösung. Nehmen Sie die Bedenken Ihrer Mitarbeiter ernst und signalisieren Sie, dass Sie ihr Anliegen verstanden haben, indem Sie es kurz in eigenen Worten zusammenfassen.
Unterstützen Sie Ihr Team darin, über den Tellerrand von Abteilungsinteressen hinauszublicken. Führen Sie die Perspektive des Nutzens für das gesamte Unternehmen ein, und lassen Sie Ihr Team die folgenden Fragen klären: Wie hoch ist der Mehraufwand für Ihre Abteilung durch die zusätzlichen abteilungsübergreifenden Gespräche? Welcher Sekundärnutzen kann aus diesen Gesprächen auch für Ihre Abteilung erwachsen? In welchem Verhältnis stehen zu dem Mehraufwand in Ihrer Abteilung die Vorteile, die andere Abteilungen und vor allem die Kunden von den neuen Abläufen haben? Welche Vorschläge könnten die Geschäftsführung dazu bewegen, sich erneut mit den bereits eingeführten Prozessen zu beschäftigen?
Um im Wettbewerb zu bestehen, führt wahrscheinlich kein Weg an den Lean-Management-Methoden vorbei. Durch kürzere Durchlaufzeiten in den Kernprozessen kann der Kunde die Dienstleistung schneller nutzen. Ein solcher Wettbewerbsvorteil sichert Arbeitsplätze, schafft eventuell auch neue. Die Geschäftsführung mag vielleicht bereit sein, gut begründete Modulationen einzelner Prozessabläufe zuzulassen, der gesamte Umstrukturierungsprozess dürfte aber außer Frage stehen. Sollte Ihr Team das anders einschätzen, steht es vor der Herausforderung, Lösungen zu entwickeln, wie es bewährte Abläufe beibehalten und gleichzeitig schnell und flexibel Kundenwünsche erfüllen kann. Die Beweislast liegt dabei bei Ihrem Team.
Erwarten Sie von den Mitarbeitern, dass sie Lösungen entwickeln, bei denen Qualitätsabsicherung und innovative Entwicklung gut austariert sind. Vermitteln Sie ihnen, dass Sie an sie glauben. Wenn Sie einem Menschen ein hohes Potenzial zutrauen, wird er - so weit er es in sich trägt - das Vertrauen nicht enttäuschen wollen. Er wird seine Kraft und seinen Willen einsetzen, sich des Vertrauens würdig zu erweisen und die Ziele zu erreichen. Die Herausforderung für Sie liegt darin, das Potenzial Ihrer Mitarbeiter realistisch einzuschätzen und sie nicht mit überzogenen Erwartungen zu überfordern.
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