SZ-Leser Sven J. fragt:
Ich arbeite in der Automobilbranche und führe seit mehr als zehn Jahren ein Team aus sechs Technikern und Ingenieuren. Nun werden in meinem Bereich agile Methoden eingeführt. Mein Vorgesetzter hat mir nahegelegt, meine Führungsfunktion abzugeben und - bei gleichbleibender Entlohnung - eine Expertenkarriere einzuschlagen. Er schätzt meine Fachkompetenz und Präzision, sieht aber für die Führung agiler Teams Defizite in meiner Flexibilität und Kommunikation. Bloß: Eine Führungsfunktion ist bei uns weit höher angesehen als ein Experte. Der angebotene Expertenjob liegt mir, ich will aber nicht als gescheiterte Führungskraft dastehen, die es nicht gewagt hat, sich einer neuen Herausforderung zu stellen.
Georg Kaiser antwortet:
Einen Ausweg aus Ihrem Dilemma sehe ich in der Klärung der Frage, ob es Sie reizt, agile Teams zu führen. Entspricht es Ihrer inneren Motivation? Ist es ein Ziel, für das Sie bereit sind, sich stark zu engagieren, und das gegebenenfalls auch eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit einschließt?
Agile Teams arbeiten weitgehend selbstorganisiert, nach klaren Regeln und in Strukturen, innerhalb derer sie eigenständig handeln. Die Mitarbeiter sind in ihren Aufgabenfeldern die Fachexperten. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich zum "servant leader", der dafür sorgt, dass einerseits den Teams nötige Informationen, Zuarbeiten und Materialien rechtzeitig zur Verfügung stehen und der andererseits die Arbeit der Teams im Unternehmen so einbindet, dass deren Wertschöpfung gewürdigt wird.
Darüber hinaus koordiniert er die Aufgaben der selbstorganisierten Teams so, dass die Ergebnisse zusammenpassen und die übergeordneten Ziele erreicht werden. Das erfordert ein hohes Maß an Führungskommunikation mit Schwerpunkt auf Zuhören, Verstehen, Vernetzen und Informieren. Bei starken Spannungen werden auch Kompetenzen in Konfliktlösung und Coaching erforderlich.
Bildlich gesprochen steht die agile Führungskraft im Zentrum des Kreises ihrer Mitarbeiter und sorgt dafür, dass diese den Laden am Laufen halten. Grundlage dafür ist Vertrauen in die Kompetenz und Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Eine Führungskraft mit hohem Expertenwissen sieht sich dagegen oft in der Rolle des verantwortlichen, kontrollierenden Chefs an der Spitze einer Pyramide, der durch seinen Überblick und sein Wissen dafür sorgt, dass die Dinge gut laufen.
Ein zentrales Kriterium für Ihre Entscheidung kann die Ausprägung des eigenen Perfektionsanspruchs sein. Der Wunsch, Ergebnisse erst dann freizugeben, wenn Sie als Führungskraft überzeugt sind, dass auch an alles gedacht ist, kann es erschweren, zu vertrauen und die Ergebnisverantwortung an die Teams zu delegieren. Prüfen Sie, wie stark Ihr Wunsch nach inhaltlicher Kontrolle ausgeprägt ist. Holen Sie sich von Kollegen ein entsprechendes Feedback ein.
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Berufswahl, Bewerbung, Etikette, Führungsstil oder Arbeitsrecht? Dann schreiben Sie ein paar Zeilen an coaching@sueddeutsche.de.
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Bei hohem Anspruch an das eigene fachliche Können rate ich zur Expertenkarriere. Es sei denn, es reizt Sie, sich auf ganz andere Formen des Arbeitens einzulassen, in denen viel in Bewegung ist und Sie mitten im Geschehen sein müssen, um diese Prozesse verstehen und im Unternehmen kommunizieren zu können. Manager, die diesen Weg gegangen sind, berichten, dass ihre Arbeit lebendiger, menschlich bezogener, aber auch unkalkulierbarer geworden ist; und dass die Abkehr vom Statusdenken, die Bereitschaft zur Selbstreflexion und offenem Feedback Grundvoraussetzungen darstellen.
Das Ansehen im Unternehmen gewinnen - und verlieren - Sie in dem Maße, in dem Sie Ihre Aufgaben meistern und mit welchem Engagement Sie das tun. Ob Sie das als Experte oder als Führungskraft tun, ist dem untergeordnet.
Georg Kaiser arbeitet als Personalreferent in Bremen mit den Arbeitsschwerpunkten Team-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.