Beurteilung von Mitarbeitern:"Konfliktträchtige Gespräche"

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Perreng: Solche Faktoren lassen sich tatsächlich schwer messen. Wie wollen Sie zum Beispiel Freundlichkeit messen? Ob uns eine Person sympathisch und angenehm erscheint, ist eine ganz individuelle Einschätzung. Das zu beurteilen und sogar an Entlohnung zu koppeln, halte ich für gefährlich. Freundlichkeit ist aber im Dienstleistungsbereich auch in Job-Ausschreibungen eine geforderte Eigenschaft. Das gilt genauso für das Kriterium Engagement. Nehmen Sie den Pressebereich in einem Unternehmen. Jemand, der leise Kontakte pflegt und auch mal verhindert, dass eine Negativmeldung herausgeht, erscheint intern vielleicht als wenig engagiert, weil er nicht herumwirbelt. Tatsächlich leistet er aber eine Menge.

SZ: Nun könnte man sagen: Ein guter Vorgesetzter weiß das und kann das entsprechend einschätzen.

Perreng: Ja, aber dann muss man definieren, wer ein guter Vorgesetzter ist...

SZ: Nehmen wir mal an, wir haben diesen guten Vorgesetzten. Er kennt die Anforderungen an den Job seiner Mitarbeiter, kann sie präzise definieren und auch vermitteln. Beide halten die Anforderungen schriftlich fest und ziehen nach einem Jahr Bilanz. Zunächst muss der Mitarbeiter sich selbst einschätzen, dann beurteilt der Vorgesetzte die Leistung. Warum soll das nicht funktionieren?

Perreng: Wenn das Verfahren stark individualisiert und auf die jeweiligen konkreten Arbeitsanforderungen bezogen ist, dann könnte es funktionieren. Aber das erfordert eine große Bereitschaft und Fähigkeit der Beschäftigten, die eigenen Stärken und Schwächen einzuordnen. Das setzt Vertrauen voraus - etwas, was im Arbeitsprozess nicht eben häufig gepflegt wird. Selbst wenn Sie den sehr guten Vorgesetzten hätten - das Gespräch über die Stärken und Schwächen wäre doch sehr konfliktträchtig.

SZ: Wieso?

Perreng: Zu solchen Gesprächen gehört eine ausgeprägte kommunikative Fähigkeit. Man muss gelernt haben, den anderen mit bestimmten Einschätzungen nicht zu verletzten und ihm umgekehrt die Möglichkeit zu geben, offen seine Einschätzung zu äußern.

SZ: Mitarbeiter können sich nicht aussuchen, ob sie ein Beurteilungsprozedere mitmachen oder nicht. Worauf sollten sie achten, wenn in ihrem Unternehmen die Beurteilung obligatorisch ist?

Perreng: Man soll sich von solch einem System nicht korrumpieren lassen. Am besten ist es, man streicht das Ziel aus dem Kopf, den Bonus bekommen zu wollen. Stattdessen sollte man das Ziel verfolgen, die eignen Fähigkeiten und Kenntnisse zu stärken und weiterzuentwickeln. Mein Rat: Man sollte sich einem Wettbewerb nur begrenzt unterwerfen. Auch äußere Faktoren wie längere Krankheit können ja dazu führen, dass die Ziele nicht erreicht werden.

SZ: Der Wert einer Leistungsbeurteilung könnte ja gerade darin liegen, dass sich der Vorgesetzte mit diesen Faktoren beschäftigt und dem Mitarbeiter Hilfe anbietet. Oder dass beide gemeinsam über die berufliche Planung diskutieren.

Perreng: Das ist sicher möglich. Aber es setzt dann voraus, dass der Mitarbeiter auch Leistungen vom Unternehmen einfordern kann. Wenn von ihm bestimmte Fähigkeiten erwartet werden, dann sollte er die Firma auffordern können, ihn dazu zu befähigen, etwa durch Weiterbildung. Oder wenn eine Arbeit in knapper Zeit und mit wenigen Leuten geleistet werden muss, dann muss auch die Forderung nach zusätzlicher Vergütung möglich sein.

SZ: Ist das realistisch?

Perreng: Die wenigsten Arbeitnehmer werden wirklich solche Forderungen stellen - schon aus Angst vor einem Konflikt und um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Das ist eher das Verhalten einer relativ kleinen Gruppe von Angestellten, die hochqualifiziert sind und wissen, dass sie jede Menge Alternativen haben. Es setzt ja auch ein gewisses Selbstbewusstsein voraus. Die meisten Mitarbeiter, die mit zu wenig Personal, zu wenig Zeit für bestimmte Arbeiten etcetera konfrontiert werden, die wurschteln sich irgendwie durch. Die führen keine theoretischen Gespräche mit ihrem Chef, ob sie eine Fortbildung machen oder ob die Arbeit anders eingeteilt werden sollte.

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