Kein Mensch könnte Agilität perfekter verkörpern als Carmen Knippenberg. Die studierte Physikerin, klein und drahtig, mit wippendem Rocksaum, eröffnet um Punkt 15 Uhr das "Stand-up" von Führungskräften in der Zentrale von Bosch Power Tools in Stuttgart-Leinfelden. In rasantem Sprechtempo begrüßt sie 16 Frauen und Männer, die sich stehend vor einem wandbreiten Whiteboard versammelt haben, sowie die zugeschalteten Frühaufsteher am Standort in Illinois.
Fast im Minutentakt wechseln die Redner, die über die Fortschritte ihrer Teams bei der Entwicklung neuer Profi-Elektrowerkzeuge berichten. Lieferschwierigkeiten bei Kunststoffteilen habe man überbrücken können. Und der neue Bohrhammer mit Sicherheitsfunktionen, LED-Licht und vorn eingebauter Batterie, der könne wie geplant im Oktober gelauncht werden. Applaus. "Great job!" tönt es aus dem Laptop. Der letzte Redner schnappt noch kurz nach Luft, nach einer Viertelstunde ist alles vorbei, und Carmen Knippenberg wieder allein vor ihrem Board.
Professor Ayelt Komus weiß, an welchen drei Hürden das agile Arbeiten im Berufsalltag scheitert.
Seit ein paar Softwareentwickler, die von der Schwerfälligkeit des klassischen Projektmanagements genervt waren, 2001 das "Agile Manifest" veröffentlichten, hat sich die Graswurzelbewegung zum Management-Megatrend gemausert. Auch große Unternehmen wollen heute fix und flexibel sein wie ein kalifornisches Start-up. "Wir müssen uns an eine Welt anpassen, in der die Schnelligkeit der Veränderungen immer mehr zunimmt", sagt der Geschäftsführer von Bosch Power Tools, Henk Becker. Gegen Wechselkursschwankungen oder politische Unwägbarkeiten wie den Brexit sei man so einfach besser gewappnet.
Doch was bedeutet Agilität konkret? Wer sich mit Konzepten und Methoden befasst - die bekanntesten sind Scrum und Kanban -, steht vor einem Denglish-Dickicht. Besprechungen heißen "Daily" oder eben "Stand-up", Arbeitsphasen "Sprint", mittlere Manager mutieren zum "Product Owner". Im Kern lässt sich Agilität aber auf zwei wesentliche Punkte reduzieren: Zum einen organisieren die Mitarbeiter im Team ihre Aufgaben selbst. Kein Chef gibt mehr vor, wie die Arbeit im Detail zu erledigen ist. Und zum anderen werden Projekte nicht mehr für viele Monate durchgeplant, sondern nur für die nächsten zwei bis vier Wochen. Danach muss ein testfähiges Teilergebnis vorliegen, von dem aus weitergeplant wird.
Auf Teamebene haben sich agile Methoden in der Softwareentwicklung weitgehend durchgesetzt, bei der Entwicklung von Industrieprodukten sind sie schon recht verbreitet. Kompliziert wird es, wenn nicht nur einzelne Teams, sondern komplette Unternehmen agil werden wollen - inklusive Fertigung und Verwaltung.
"Entscheidungen fallen deutlich schneller als früher"
2016 begann das große Umkrempeln bei Bosch Power Tools, das jetzt abgeschlossen ist. Statt fünf Hierarchie-Ebenen gibt es nur noch drei. Abgetrennte Abteilungen, etwa für Marketing oder Einkauf, wurden aufgelöst. Die Mitarbeiter arbeiten nun in crossfunktionalen Teams gemeinsam mit Ingenieuren und Softwareentwicklern, jedes Team ist für einen Produktbereich zuständig. Andere Fachleute, beispielsweise für Controlling, Qualität oder Logistik, wurden sogenannten "Expertise Teams" zugeordnet und nomadisieren im Arbeitsalltag zwischen den produktbezogenen Teams.
Die junge Controllerin Luise Brandt findet, dass ihre Arbeit spannender geworden ist. "Früher habe ich morgens den Computer hochgefahren, eine Excel-Tabelle aufgemacht und überlegt: Warum ist diese Zahl schlecht?", sagt sie. "Heute bin ich bei den Stand-ups dabei und weiß deshalb schon früh, wo die Kosten wohl in die Höhe gehen werden." Im Gegenzug würden sich auch Kollegen für ihre Aufgaben interessieren, die früher nichts mit Controlling am Hut gehabt hätten.
Auch Carmen Knippenberg ist von den Vorteilen der Neuorganisation überzeugt. "Entscheidungen fallen deutlich schneller als früher", sagt die ehemalige Projektleiterin. "Und wir sind stärker zusammengerückt. Alle wissen, was in den anderen Teams geplant wird, und alle entscheiden gemeinsam, welche Produkte und Ziele derzeit Vorrang haben. Jeder sieht nicht nur seinen Teil, sondern das Ganze."
Auf Knippenbergs riesigem Board sind alle Stadien der Produktentwicklung abgebildet, von der ersten Idee über Prototypen und Produktionsbeginn bis zur Markteinführung. Jedes neue Produkt wird durch einen Zettel repräsentiert, der über Monate von links nach rechts wandert. Bunte Punkte markieren Zuordnungen zu Unternehmensstrategien, Probleme sind hier und da handschriftlich vermerkt: "Signalschalter nicht sensitiv genug."
Ob sich der ungeheure Aufwand an Zeit und Energie, für Weiterbildung und externe Beratung geschäftlich auszahlen wird, bleibt abzuwarten. Und sind die meisten Mitarbeiter tatsächlich zufrieden mit der agilen Wende? Die Betriebsratsvorsitzende Karin Solda äußert sich vorsichtig positiv: "Am Anfang hatten viele Mitarbeiter die Sorge: Was kommt jetzt auf mich zu? Die Führungskräfte mussten ihre neuen Rollen erst klären. Für den einen oder die andere war das vielleicht ein bisschen schwierig", erinnert sie sich. "Aber ich habe den Eindruck, dass sich die Führungskräfte zunehmend in ihren Rollen finden und der Arbeitsalltag für die Mitarbeiter abwechslungsreicher sein kann als vorher."
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Geschäftsführer Henk Becker sagt: "Es gab auch Mitarbeiter, die sich in den neuen Rollen nicht wiedergefunden haben, sich nicht geöffnet haben. Einzelne haben uns deshalb auch verlassen." Den häufigen Fehler, die Belegschaft nicht früh genug einzubeziehen, hat man bei Bosch Power Tools jedenfalls nicht gemacht: Alle Mitarbeiter, die Lust dazu hatten, sowie der Betriebsrat beteiligten sich am "Transition Team", das den Umbau begleitete. Die neuen Positionen wurden intern ausgeschrieben, sodass man sich aktiv für sie entscheiden musste. Und die neuen Teams wurden nicht alle auf einmal, sondern nach und nach gebildet.
Der Gewinn an Schnelligkeit durch Agilität birgt allerdings auch Risiken. Crossfunktionale Teams lassen die Kontakte innerhalb von Expertengruppen spärlicher werden. Die Sandwichposition mittlerer Manager kann zwischen Teams, die selbst entscheiden, und harten Termin- und Budgetvorgaben noch unangenehmer werden. Die geringere Zahl an Karrierepositionen macht Nachwuchstalenten den Aufstieg sehr schwer.
Achtung vor zu hoher Arbeitsbelastung
Das größte Agilitäts-Risiko besteht nach Einschätzung von Arbeitsforschern und Gewerkschaftern aber darin, dass die kurzen "Sprints" die Arbeitsbelastung, die in den letzten Jahren ohnehin stark gestiegen ist, noch weiter erhöhen. Viele Teams müssten erst lernen, die für eine Aufgabe benötigte Zeit richtig einzuschätzen, sagt Nadine Müller, Referentin bei der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi: "Und es muss gewährleistet sein, dass Vorgesetzte oder Kunden dem Team während eines Sprints nicht noch zusätzliche Aufgaben geben." Die sogenannten "Agile Master", die das Team eigentlich genau davor schützen sollen, agierten oft nicht auf Augenhöhe mit Vorgesetzten.
Auch Tobias Kämpf vom sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitut ISF München warnt vor "digitalen Fließbändern, an denen im Zwei-Wochen-Takt alles abgearbeitet wird. Das lässt oft verbrannte Teams zurück." Sowohl Kämpf als auch Müller sind aber zugleich überzeugt, dass richtig umgesetzte Agilität zu weniger Stress und mehr Spaß an der Arbeit führen kann. Nicht nur die Organisation, die gesamte Kultur eines Unternehmens müsse sich dazu ändern.
Bei Bosch Power Tools spiegelt sogar die Architektur Entspanntheit und flache Hierarchien. Beim Neubau der Zentrale wurden Mitarbeiterwünsche berücksichtigt. Nicht mal Henk Becker hat noch ein Einzelbüro, dafür gibt es riesige Gemeinschaftsflächen mit prächtigen Küchen und gemütlichen Sitzecken. An diesem Donnerstagnachmittag scheint allerdings niemand Zeit zu haben, sie zu nutzen.
