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Finanzinvestor Permira:"Wir machen keine feindlichen Übernahmen"

Jörg Rockenhäuser, Deutschlandchef des Finanzinvestors Permira, über das schlechte Image seiner Branche und die Probleme bei Pro Sieben Sat. 1.

Seit neun Monaten leitet Jörg Rockenhäuser das Deutschlandgeschäft von Permira, einem der zehn größten Finanzinvestoren der Welt. Im Gespräch mit der Süddeutschen Zeitung verteidigt er Permiras umstrittene Rolle bei Pro Sieben Sat 1 und Hugo Boss und spricht über die Folgen der Finanzkrise.

Jörg Rockenhäuser (rechts) mit Heinz Koehli (mitte, Jet Aviation) und Thomas Krenz (links, ebenfalls Permira) beim Verkauf der JetAviation an Permira.

(Foto: Foto: AP)

SZ: Herr Rockenhäuser, es gibt derzeit wohl keinen umstritteneren Finanzinvestor in Deutschland als Permira. Was haben Sie falsch gemacht?

Rockenhäuser: In Deutschland herrscht eine hochgradig emotional geführte Debatte, die wenig auf Fakten beruht. Wir haben erst vor zwei Wochen Jet Aviation, ein Unternehmen in der Schweiz, sehr erfolgreich verkauft. Binnen drei Jahren hat sich das Unternehmen vom regionalen Anbieter in der Business-Fliegerei zu einem Weltmarktführer entwickelt. Wir haben die Arbeitsplätze verdoppelt. Wir haben in neue Standorte weltweit investiert.

SZ: Aber im Bewusstsein der Öffentlichkeit sind die Problemfirmen Hugo Boss und Pro Sieben Sat 1.

Rockenhäuser: Wir haben 20 Jahre lang bewiesen, dass wir Unternehmen nach vorne bringen können. Als wir Premiere, Debitel oder Rodenstock gekauft haben, waren die Unternehmen in extrem schwieriger Lage. Und auch damals waren viele Experten kritisch, ob wir die Unternehmen positiv drehen könnten, weil einige strategische Investoren es zuvor erfolglos versucht hatten - und wir haben das Gegenteil bewiesen. Und wir werden auch bei Pro Sieben Sat 1 und Hugo Boss beweisen, dass wir unternehmerisch handeln und die Unternehmen auf Kurs bringen.

SZ: Haben Sie das negative Echo in der Öffentlichkeit unterschätzt?

Rockenhäuser: Börsennotierte Unternehmen wie Pro Sieben Sat 1 stehen natürlicherweise mehr im Rampenlicht. Deshalb müssen wir die Leute mehr mit auf den Weg nehmen und ihnen jeden Schritt erklären. Das haben wir in der Vergangenheit nicht ausreichend getan.

SZ: Aber bei Pro Sieben Sat1 gibt es nicht nur ein Kommunikationsproblem. Seit dem Einstieg von Permira und KKR ist der Kurs um ein Drittel gefallen, das Ergebnis ist rückläufig, die Verschuldung stark gestiegen und Sie haben den Vorstandschef verloren.

Rockenhäuser: Wir haben nie bestritten, dass es Probleme gibt. 2007 war für Pro Sieben Sat 1 das erfolgreichste Jahr der Firmengeschichte. Dann kam das Kartellverfahren, und der Vorstand musste ein neues Werbezeiten-Vermarktungsmodell entwickeln. Das ist ein dramatischer Bruch in einem Markt, der 20 Jahre lang so funktioniert hat. Die Wettbewerber haben sich darauf zunächst besser eingestellt, und Pro Sieben Sat 1 hat Marktanteile verloren. Das neue Werbezeiten-Vermarktungsmodell sollte jetzt aber dafür sorgen, dass Pro Sieben Sat 1 wieder angreifen kann.

SZ: In der öffentlichen Wahrnehmung haben Sie vor allem Kosten gesenkt.

Rockenhäuser: Sie werden kaum einen Fall finden, wo Permira bei einer Fusion in großem Stil Arbeitsplätze abgebaut hat. Wir sind an profitablem Wachstum und Wertsteigerung interessiert. Das erreichen Sie aber nicht, wenn Sie stur die Kosten senken. Bei Boss zum Beispiel haben wir den Vorstand darin unterstützt, eine Beschäftigungsgarantie von fünf Jahren zu geben.

SZ: Wie passt es zusammen, dass Permira sich in dieser schwierigen Situation bei Pro Sieben Sat 1 wie auch bei Boss eine hohe Dividende ausgeschüttet hat?

Rockenhäuser: Erstens haben wir als Permira uns keine Dividende gegönnt. Mit den Dividenden haben die Holdinggesellschaften ihre Finanzverbindlichkeiten reduziert. Das heißt, kein einziger Cent ist bei uns gelandet. Zweitens gestalten wir die Höhe der Schulden stets so, dass die Unternehmen genug Luft haben, um zu wachsen und zu investieren. Wir haben noch nicht ein einziges Mal unser Geld damit verdient, dass wir nur Kosten sparen und Dividenden rausnehmen. 70 Prozent unserer Rendite erzielen wir durch Wachstum und operatives Ergebnis in den Unternehmen.

SZ: Aber Sie haben in beiden Fällen in einem Moment die Schulden erhöht, in dem beide Unternehmen zurückfielen. Das erhöht das Risiko.

Rockenhäuser: Wer trägt denn das höhere Risiko? Das sind doch wir. Wir haben mehr als 800 Millionen Euro in Pro Sieben Sat 1 investiert und mehr als eine Milliarde Euro in Hugo Boss. Da werden wir doch alles dafür tun, dass die Unternehmen wachsen.

SZ: Warum ist es besser für ein Unternehmen, wenn es mehr Schulden hat?

Rockenhäuser: Eigenkapital ist ein knappes Gut. Wenn Sie sich als Privatperson ein Haus kaufen, würden Sie das auch nicht zu 70 Prozent mit eigenem Geld bezahlen, sondern Sie prüfen, wie viel Fremdfinanzierung Sie sich leisten können. Deshalb prüfen wir für jedes Unternehmen sehr gewissenhaft, wie viel Schulden es vertragen kann. Das hängt auch vom wirtschaftlichen Umfeld ab.

SZ: Bei Boss haben Sie mitten in der Finanzkrise die Schulden erhöht, also als Kredite knapper und teurer wurden.

Rockenhäuser: Bei Hugo Boss ist die Verschuldung gemessen am Gewinn nicht höher als bei der Hälfte aller Dax-Unternehmen. Wenn ein Unternehmen alles, was es tut, mit Eigenkapital finanzierte, würde es seine Leistungsfähigkeit sehr einschränken. Wichtig ist nur, dass die Geschäftspläne, die man dabei zugrunde legt, solide sind.

SZ: Bei dem Autozulieferer Kiekert ist das aber schiefgegangen.

Rockenhäuser: Seit 2000 haben wir weltweit mehr als 50 Investitionen getätigt. Kiekert ist der einzige Fall, wo wir Lehrgeld bezahlen mussten.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, warum das deutsche Aufsichtsratssystem nicht effizient ist und warum Permira keine feindlichen Übernahmen macht.