Arbeitswelt: Der perfekte Bonus

Geld nur nach Leistung zu vergeben, ist nicht immer sinnvoll. Sonderzahlungen schaffen zwar Anreize, aber sie machen viele Beschäftigte unzufrieden. Vor allem, wenn sie sich gegenüber anderen benachteiligt fühlen.

Das System war eigentlich gut durchdacht. Immer gegen Ende des Geschäftsjahres bewerteten die Abteilungsleiter im Dax-Konzern die Leistung ihrer Mitarbeiter auf einer fünfstufigen Skala, von "exzellent" bis "unzureichend". Wenige Wochen später erhielten die Mitarbeiter ihre Bonuszahlung, wobei sie vorher ihr Bonusziel kannten, also jene 100 Prozent, die ihnen mit der Note drei ("Erwartungen voll erfüllt") zustünden. Pro Abteilung waren die Boni insgesamt allerdings begrenzt - bekam ein Mitarbeiter 110 Prozent seines Zielbetrags, erhielt ein anderer weniger. So passierte es oft, dass Kollegen mit der gleichen Note unterschiedlich hohe Beträge ausgezahlt wurden, weil die Chefs bei der Zuteilung das letzte Wort hatten. Die Bonuszahlung schuf zwar Anreize, mehr zu arbeiten, machte aber viele unzufrieden.

Für den Kölner Betriebswirt Dirk Sliwka, der seit mehr als 15 Jahren Bonussysteme erforscht, waren die Probleme des Konzerns Forscherglück. Mit seinen Kollegen Axel Ockenfels und Peter Werner untersuchte er einen umfangreichen Datensatz, befragte Manager in Deutschland und den USA. Sie wiesen nach, dass sich allein die Kenntnis über die relative Höhe des Bonus stark auf die Zufriedenheit auswirkt - wer weniger als seine 100 Prozent ausgezahlt bekam, war deutlich weniger motiviert.

"Mitarbeiter haben ein Problem mit Ungleichheit", sagt Sliwka. "Die absolute Höhe des Bonus ist gar nicht so wichtig - wenn man weiß, dass der Kollege mehr bekommen hat und das nicht objektiv nachvollziehbar ist, leidet die Zufriedenheit." Die Forscher empfahlen dem Konzern, jedem Kollegen mit der gleichen Note seinen Bonus in der gleichen Höhe auszuzahlen, das werde als fairer wahrgenommen.

Das Beispiel des Dax-Unternehmens zeigt auch: Boni werden je nach Konzern völlig unterschiedlich berechnet und gezahlt; das perfekte System gibt es nicht. Mit den Jahren hat Sliwka allerdings so manche Faustregel erarbeitet. "Wenn Leistung objektiv gut messbar ist, zum Beispiel durch Verkaufszahlen, ist eine hohe Differenzierung gut", sagt er. Bei Vertriebsmitarbeitern lohnt es, wenn derjenige, der mehr verkauft, deutlich mehr Geld bekommt.

Oft ist die Leistung des Einzelnen aber nicht objektiv messbar. Dann könne es besser sein, Boni für Teams zu zahlen, sagt Sliwka. Das formuliert er aber betont vorsichtig - weil viele oft verwendete Bonussysteme noch nicht gut erforscht sind.