Google-Technikchef Urs Hölzle: "Unser Ziel war eigentlich nur, irgendwie den nächsten Montag zu überleben"

Googles Mitarbeiter Nummer acht, Urs Hölzle, über die aufregenden Anfänge der Firma und darüber, warum die Cloud eine epochale Chance für die Unternehmen ist.

Egal, wo auf der Welt, egal, ob jung oder alt: Spricht man mit Google-Mitarbeitern, dann fällt häufig der Name Urs. Der Urs, das sei noch einer von der alten Google-Schule, der nicht rumquatscht, sondern so freundlich wie deutlich seine Meinung sagt, ohne große Rücksicht auf Konzernpolitik. Und so läuft dann auch das Treffen mit Urs Hölzle in der Zentrale von Googles Cloud-Geschäft. Sehr nett - und gleich zur Sache.

SZ: Urs Hölzle, vor 20 Jahren hatten Sie Ihren Traum wahr gemacht: Nach der Promotion in Stanford gleich eine Professur an der Uni Santa Barbara. Und dann kommen da diese zwei jungen Kerle von der Uni und werben Sie einfach ab ...

Urs Hölzle: Ganz so war es nicht. Meine Frau arbeitete damals in Stanford, wir pendelten zwischen Santa Barbara und dem Silicon Valley. Das wurde uns zu mühsam. Ihr Vertrag lief noch ein Jahr, also dachte ich mir, für dieses Jahr suche ich mir jetzt einen Job, zu dem ich mit dem Fahrrad komme statt mit dem Flugzeug. Unabhängig voneinander erzählten mir zwei Freunde, dass Google jemanden sucht.

Sagte Ihnen die Firma etwas?

Ja, ich nutzte Google schon seit Ende 1998. Diese neue Suchmaschine breitete sich damals wie ein Virus unter Computer-Experten an der Westküste aus, weil klar war: Sie ist einfach besser als alle anderen.

Was hatten Page und Brin als Arbeitgeber einem Professor wie Ihnen zu bieten? Geld war es sicher nicht.

Wir befanden uns damals auf dem Höhepunkt der Internetblase. Wenn ich mir die Technik der Firmen ansah, musste ich bei 99 Prozent sagen: Warum in aller Welt tut ihr das? Bei Google war es ganz anders: Zunächst einmal sprachen die beiden beim ersten Gespräch nicht von Geld, wie alle anderen. Während andere von irgendeinem Traum, einer Vision redeten, waren Page und Brin technisch echt kompetent. Gut, sie hatten keine Ahnung, wie sie Geld verdienen sollten, aber ich dachte mir, in einem Jahr hätte ich ihre Netzwerkprobleme ohnehin gelöst und würde dann mit meiner Frau entscheiden, ob wir zurück nach Europa oder nach Santa Barbara gehen.

Warum wurde mehr aus dem Jahr?

Es war mir einfach schnell klar, dass es da eine Chance gibt, etwas wirklich Wichtiges zu tun. Obwohl wir auch nach einem Jahr noch kein Geschäftsmodell hatten, war die Aufgabe zu spannend, um einfach zu gehen.

Inzwischen war Google in die Phase eines wahnsinnigen Wachstums eingetreten ...

Es war irre. Unser Ziel war zu dieser Zeit eigentlich nur: Irgendwie den nächsten Montag überleben.

Wieso Montag?

Montag war damals der Tag mit dem höchsten Internettraffic. Viele hatten damals noch keinen Internetzugang zu Hause. Übers Wochenende tauchten Fragen auf, am Montag wurde dann im Büro gegoogelt. Jeder Montag übertraf den vorherigen um fünf bis zehn Prozent. Oft war es ganz knapp, manchmal gab es zwischen zwölf und zwei auch mal Fehlermeldungen, weil unsere Systeme nicht standhielten.

Trotzdem erzählen heute viele, es sei ganz früh klar gewesen: Google wird ein großer Erfolg.

Na ja, es war schon klar: Wer Google einmal ausprobierte, nutzte nie wieder eine andere Suchmaschine. Dass Google ein großer Erfolg wird, war mir erst 2003 das erste Mal klar, als wir das Adwords-Auktionsmodell eingeführt haben und sofort Geld verdienten.

Das Adwords-Auktionsmodell, mit dem Werbekunden auf Suchwörter bieten können. Wie sah es denn vorher mit Bezahlung der Mitarbeiter aus?

Das war natürlich wenig, ich verdiente ein Drittel meines Uni-Gehalts. Die Gehälter beschnitten auch unsere Möglichkeiten bei Anstellungen. Ich dachte damals allerdings, dass wir nie mehr als 100 bis höchstens 200 Mitarbeiter brauchen würden.

Und ein paar Hunde natürlich.

Ja richtig, mein Hund war von Anfang an dabei. Seitdem ist Google eine Dog Company. Sorry, Katzen verboten. Sogar die Cafeteria in unserer Zentrale heißt im Andenken an meinen Hund Yoshka Cafe.

Dass bei einem Start-up eine mitreißende Stimmung herrscht, in der alle an einem Strang ziehen, ist klar. Ist es zwangsläufig, dass diese Stimmung verschwindet, wenn aus dem Start-up ein Konzern wird?

Das ist etwas, das mir am Anfang große Sorgen machte. Die meisten Firmen scheitern, weil die Kultur nicht mehr funktioniert, weil Abteilungen sich gegenseitig bekämpfen und ein interner Wettbewerb entsteht. Wichtig ist Zusammenarbeit - wir helfen uns, auch wenn es vielleicht nicht unser Job ist. Dann ist da etwas, das wir schuldlose Autopsie nennen: Wenn ein Fehler passiert, wollen wir daraus lernen, nicht jemandem die Schuld zuschieben.

War es trotzdem unvermeidlich, dass Google sein freundliches und cooles Image verlor, je größer es wurde?

Ich glaube schon, insbesondere in Europa. Das war mir schon immer klar. In Europa gibt es nichts, das groß ist und zugleich gut. Man kann nicht einfach davon ausgehen, dass die Leute einem großen Unternehmen gute Intentionen unterstellen.

Sind die Intentionen denn immer pur?

Meine schon.

Und die von Google?

Wir sind 100 000 Leute. Statistisch gesehen, können nicht nur gute Intentionen dabei sein. Aber wir haben nie versucht, irgendetwas zu verheimlichen. Unsere Standards sind Transparenz und Kontrolle.

Wie wichtig ist Europa mit seinen strengeren Standards? Haben sie Google geholfen, besser zu werden?

Ja und nein. Es kommen viele gute Ideen aus der EU. Das Recht darauf, vergessen zu werden, zum Beispiel. Es ist dann immer die Frage, wie man so etwas ausführt. Wie stark geht die ursprüngliche Idee in der Bürokratie verloren? Aber man kann durchaus sagen, dass die EU führend ist in der Welt, was Regulierung angeht. Und Deutschland wiederum ist in Europa Vorreiter. Deshalb haben wir unser Datenschutz-Zentrum in München.

Heute sind Sie Chef des relativ neuen Cloud-Geschäfts - ein Bereich, in dem Google der Konkurrenz hinterhereilt. Fühlt es sich an wie zu Start-up-Zeiten?

Na ja, denken Sie an Chrome, Gmail oder Android. Da waren wir auch nicht die Ersten. Es ist ähnlich wie damals, aber wir haben einen besseren Ausgangspunkt. Und dann steht der Markt weit offen. Etwa 90 Prozent der weltweiten IT-Prozesse sind noch nicht in der Cloud. Es ist also kein Nullsummenspiel, bei dem wir nur gewinnen können, wenn andere verlieren.

Trotzdem sehen Sie sich mit Amazons Cloud-Angebot AWS einem mächtigen Konkurrenten gegenüber.

Sehen Sie, wir verfolgen da einen ganz anderen Ansatz als AWS, einen längerfristigen. Viele Firmen zögern derzeit, ihre Daten und Prozesse in die Cloud zu verlagern, weil sie sich auf diesem jungen Markt nicht zu früh auf einen Anbieter festlegen wollen. Wer sich für unser neues System Anthos entscheidet, der legt sich nicht fest. Denn Anthos ist offen für alle Anbieter.

Google stellt also die Infrastruktur zur Verfügung, auch wenn die Kunden das Geschäft dann vielleicht mit der Konkurrenz machen?

Die Cloud ist eine Chance für Unternehmen, wie sie nur alle 20 Jahre vorbeikommt. Mich erinnert die Situation an den Umbruch in der IT in den Neunzigerjahren. Wir befinden uns gerade, sagen wir, im Jahr 1995, also noch ziemlich am Anfang des Umbruchs.

Sie glauben an einen Effizienz-Schub in der Wirtschaft durch die Cloud-Technik?

Zu Beginn der industriellen Revolution stellte jedes Unternehmen seine eigene Elektrizität her. Das Aufkommen der Cloud ist vergleichbar mit der Einführung des Stromnetzes, was die Effizienz angeht. Der noch größere Vorteil wird aber in der Innovationsrate liegen.

Wie meinen Sie das?

Die Ausstattung in den allermeisten Unternehmen ist mindestens zehn Jahre hinter der Ausstattung der Konsumenten her. Obwohl die nicht mehr Geld ausgeben als die Unternehmen.

Warum?

Konsumenten verfügen seit 1995 über eine einheitliche Plattform, das Internet. Jeder Konsument hatte die genau gleichen Voraussetzungen. Etwa 2008 passierte das Gleiche im mobilen Bereich mit Android und dem iPhone. Als Software-Anbieter kann ich also ein Update ausspielen oder ein neues Produkt an eine Milliarde Menschen ausgeben, mit minimalem Risiko. Wen kümmert es, wenn das iPhone über Nacht ein Update bekommt? In Firmen aber will keiner ein Update. Denn man muss davon ausgehen, dass das System danach nicht mehr funktioniert. Jede Firma ist einzigartig wie eine Schneeflocke.

Und das wollen Sie ändern.

Mit Anthos sind alle Unternehmen wieder auf derselben Plattform. Für Software-Anbieter wird das Geschäft mit Unternehmen dadurch so einfach wie das mit Konsumenten. Das wird die Industrie total verändern.