Von Hans Leyendecker

Vor einem Jahr wurde der Schmiergeldskandal bei Siemens bekannt: Konzerne nehmen seitdem den Kampf gegen Korruption ernster - die Frage ist, wie lange noch.

Das Wort "Zäsur" hat nach Auskunft der etymologischen Wörterbücher die Grundbedeutung, einen Einschnitt zu markieren; auch im Zusammenhang mit "Hauen", "Hieb", "Schnitt" wurde der Ausdruck häufig verwendet.

Das Wort trifft auf eine Heimsuchung eines Weltkonzerns zu, die vor ziemlich genau einem Jahr stattfand: Am 15. November 2006 startete die Münchner Staatsanwaltschaft eine Razzia bei Siemens, die Europas größten Technologiekonzern erschütterte, die alte Führungsmannschaft paralysierte oder hinwegfegte und deren Folgen für das weltumspannende Unternehmen noch immer nicht absehbar sind.

Einen Schmiergeldskandal mit problematischen Zahlungen in Höhe von mindestens 1,3 Milliarden Euro hatte es in der Geschichte der Republik noch nie gegeben, und die Folgen waren fatal: Vorstände rückten in Untersuchungshaft ein, die Haus-Spitze musste gehen, es drohen Strafzahlungen in hoher Milliardenhöhe. Auch durchforsten amerikanische Anwälte den 160 Jahre alten Konzern, was selbst mancher Strafverfolger für "Wirtschaftsimperialismus" hält.

Der Fall Siemens und die Folgen lösten in großen deutschen Unternehmen eine Schockwelle aus. Bei Industriekonzernen wie MAN wurden sogenannte Taskforces installiert, also besondere Teams, die die Verhaltensregeln überprüften und, wenn nötig, verschärften.

Es gab einen Wettlauf der Firmen um die besten Strafrechtler unter den Anwälten, denn die Unternehmensführung und die Rechtsabteilungen der Häuser wollten vorbereitet sein, falls der Staatsanwalt kommt.

Dass ein in der Industrie hochanerkannter Zentralvorstand wie der Siemens-Manager Johannes Feldmayer acht Tage in Untersuchungshaft verbringen musste, war ein Schock für die Kollegen.

Nulltoleranz ausgerufen

"Ist es wahr, dass der seine Zahnbürste nicht bekam?" "Wurde er mit anderen Häftlingen in einer grünen Minna verschubt?" Das sind die Fragen bei Treffen der Wirtschaftselite dieses Landes.

Viele Vorstandschefs beriefen ihre Führungskreise ein und verkündeten Nulltoleranz. Er dulde keine Form der Bestechung, erklärte beispielsweise MAN-Vorstandschef Hakan Samuelsson.

Früher war es nicht nur bei Siemens die Regel, dass Mitarbeiter, die krumme Touren gemacht hatten und aufgefallen waren, in Tochterunternehmen untergebracht wurden oder gut honorierte Beraterverträge bekamen.

Das soll jetzt vorbei sein. "Wir erleben eine Zeitenwende", sagt Peter von Blomberg aus dem Vorstand der Anti-Korruptionsorganisation Transparency International Deutschland. Das "Siemens-Drama" habe vieles verändert.

Nun ist es nicht das erste Mal, dass nach Auffliegen von Affären in Politik oder Wirtschaft Reue und Einsicht beschworen und strikte Regeln angekündigt werden. Nach dem Bekanntwerden einer Schmiergeldaffäre Anfang der 90er Jahre hatte der damalige Siemens-Vorstandsvorsitzende Heinrich von Pierer 1992 in einem Interview erklärt: Er sei "überrascht" und "betroffen", aber die Öffentlichkeit könne sicher sein, dass die Konzernleitung alles tun werde, damit sich solche "Dinge" nicht wiederholten.

Die Führungskräfte des Hauses hätten Sauberkeitserklärungen abgegeben, und immerhin gebe es ja auch dazu einen Vorstandsbeschluss von Juni 1991.

Was damals als Regelverstoß missbilligt wurde, war ein Klacks verglichen mit dem, was später in dem Münchner Konzern passiert ist. Aber richtig ist auch, dass die Unternehmen nach dem Siemens-Drama das Thema Compliance entdeckt haben, und das ist ein Hinweis, dass es diesmal möglicherweise nicht bei Lippenbekenntnissen bleibt.

Compliance steht für ein ganzheitliches Organisationsmodell, das die Einhaltung von internen Standards und gesetzlichen Bestimmungen sicherstellen soll. Meist werden Compliance-Systeme mit einem Ethik- und Wertemanagement kombiniert und sollen rechtlich und ethisch korrektes Verhalten von Firmen und Mitarbeitern gewährleisten - gegen Kartellbildung, Korruption, Geldwäsche oder Diskriminierung. Saubere Unternehmensführung statt Knast ist, vergröbert, das Ziel.

Compliance ist keine Erfindung dieser aufgeregten Tage, aber früher wurde der Posten häufig mit Firmenjuristen besetzt, für die es sonst keine Verwendung gab, oder der Leiter der Rechtsabteilung übernahm den Posten zusätzlich.

Wertewandel in Deutschland

Das ändert sich. Personalberatungsunternehmen fahnden in diesen Tagen nach guten Compliance-Officers, wie sie genannt werden. Die Gehälter haben sich oft verdoppelt, und es wird üblich, dass ein Chief Compliance Officer (CCO) eine eigene Stabsstelle bekommt und direkt dem Vorstand verantwortlich ist.

Dass einer der renommiertesten Korruptionsbekämpfer der Republik, der Frankfurter Oberstaatsanwalt Wolfgang Schaupensteiner, im Alter von 59 Jahren vor ein paar Monaten als CCO zur Bahn wechselte, zeigt die Bedeutung der Aufgabe.

Der Werte-Wandel hängt aber auch damit zusammen, dass die Sanktionen immer härter werden und sich eine Amerikanisierung des Rechts abzeichnet. Das Vergaberecht wird neu entdeckt, über ein Unternehmensstrafrecht wird diskutiert.

Zwar ist in Deutschland noch kein Manager, wie in den USA, zu vierzig Jahren Haft wegen unsauberer Praktiken verurteilt worden, aber die finanziellen Strafen wegen illegaler Preis- oder Gebietsabsprachen beispielsweise können empfindlich sein.

So verhängt mittlerweile die EU-Kommission regelmäßig bei Kartellabsprachen Bußen in dreistelliger Millionenhöhe. Vier Mitglieder eines Aufzugskartells mussten im Februar dieses Jahres Strafgelder in Höhe von 992 Millionen Euro zahlen.

Mit 479 Millionen Euro muss Thyssen-Krupp Elevator die höchste Einzelstrafe leisten, weil der Konzern schon früher bei illegalen Absprachen aufgefallen war.

40 Jahre Haft für Manager

Der Konzern BASF, der Ende der 90er Jahre wegen illegaler Preisabsprachen im Vitamingeschäft eine hohe Geldbuße erhielt, hatte danach ein Compliance-Programm aufgelegt und strikte Verhaltensregeln für die Mitarbeiter erlassen. Vier-Augen-Prinzip, Rotation, Dokumentationspflichten gelten mittlerweile, und wer die Regeln dennoch verletzt, dem droht der Rauswurf.

Wer bei Preisabsprachen in den USA erwischt wird, muss zudem damit rechnen, in den USA eine Haftstrafe absitzen zu müssen, auch wenn er mittlerweile wieder in Deutschland arbeitet.

Als vorbildlich gilt den deutschen Compliance-Experten das Anti-Korruptionsprogramm des Siemens-Konkurrenten General Electric (GE), der seit 1954 Compliance-Regeln kennt. "Ich weiß nicht genau, wie GE es macht, aber wir müssen es genauso machen", hatte Siemens-Aufsichtsratschef Gerhard Cromme in den Anfangstagen der Affäre intern erklärt.

Der Kampf um mehr Sauberkeit kostet Geld, ist aufwendig und sehr bürokratisch, worüber in diesen Tagen viele Manager klagen. Aber: "Wenn Sie Compliance für teuer halten, versuchen Sie es einmal mit Nicht-Compliance", spottet der Münchner Anwalt Christoph E. Hauschka.

Der Siemens-Fall, der seit einem Jahr aufgerollt wird, könnte also tatsächlich eine Zäsur sein, aber früher wurde der Begriff auch im Zusammenhang mit "Unterbrechung" verwendet.

(SZ vom 16.11.2007/bpr)