Als Joe Kaeser vor zweieinhalb Jahren die Führung von Siemens übernahm, da wollte er vor allem eines: den Konzern "beruhigen". Das war damals ein kluger Schachzug, um nach dem Rauswurf von Peter Löscher die Mitarbeiter für sich zu gewinnen und ihnen nach den teils vielen Zu- und Verkäufen und der mühseligen Aufarbeitung der Schwarze-Kassen-Affäre wieder Verlässlichkeit zu geben.
Doch zweieinhalb Jahre später kann Siemens alles gebrauchen, bloß nicht Ruhe. Denn so stark wie kein anderer Industriekonzern in Deutschland wird Siemens von dem erfasst, was man hierzulande als Industrie 4.0 bezeichnet und beim Weltwirtschaftsforum in der vorigen Woche in Davos ein wenig emotionaler "vierte industrielle Revolution" nannte. Diese Revolution erfasst gerade Branche für Branche; sie führt dazu, dass alle, wirklich alle Unternehmen digitalisiert werden und in vier, fünf Jahren 50 Milliarden, vielleicht gar 200 Milliarden Geräte mit dem Internet verbunden sein werden: vom Kühlschrank über das Smartphone und vom Auto bis zur Maschine.
Siemens, dieser 168 Jahre alte Konzern, der die erste deutsche Straßenbahn schuf, den ICE und die effizientesten Gasturbinen, muss sich diesem tief greifenden Wandel stellen und ihn aktiv gestalten. Denn klar ist: Wer sich dem ungeheuren Tempo verweigert, das die vierte industrielle Revolution mit sich bringt, der bringt sein Unternehmen in Gefahr, weil neue Wettbewerber in den Markt hineindrängen: anfangs vielleicht nur in eine Nische, später dann in immer mehr Bereiche. "Disruption" nennen die Amerikaner diesen Prozess, der ganze Geschäftsmodelle vernichtet; der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter nannte ihn einst "schöpferische Zerstörung".
Joe Kaeser weiß nur zu genau, wie groß dieser Veränderungsdruck für Siemens ist. Er hat Ende der Neunzigerjahre im Silicon Valley gelebt und dort für Siemens gearbeitet; er sagt, man müsse dieses Tal der digitalen Träume "kapieren, nicht kopieren". Mit anderen Worten: Die Deutschen müssen ihren eigenen Weg gehen, ihr eigenes Geschäftsmodell finden, und das kann nicht darin bestehen, ein deutsches Facebook, Airbnb oder Google zu schaffen. Diese Märkte sind vergeben. Die Zukunft der deutschen Wirtschaft, das betonten viele in Davos, werde also nicht im Geschäft mit dem Endkunden liegen, sondern sie liege im Geschäft zwischen Unternehmen.
Das Unternehmen wird und sollte weiter zukaufen, auch einige Start-ups
Gerade das Geschäft mit dem Industriekunden ist die Stärke von Siemens. Oder wenn man es ein wenig zynisch formuliert: Genau darauf haben die Chefs der vorigen Jahre - von Heinrich von Pierer über Klaus Kleinfeld und Peter Löscher bis hin zu Joe Kaeser - alle hingearbeitet, indem sie (teils aus der Not heraus) alles abgestoßen oder dichtgemacht haben, was zum Endkundengeschäft zählte: von den Telefonen über die Handys bis zu den Leuchten und Hausgeräten. Übrig blieb das Industriegeschäft, übrig blieben 348 000 Mitarbeiter - also fast 100 000 Mitarbeiter weniger als noch zur Jahrtausendwende.
Wie heftig der Veränderungsdruck durch die Digitalisierung ist, zeigt sich gerade in den USA: Dort spalten sich mächtige Konzerne auf, um flexibler und agiler zu sein - etwa der IT-Anbieter Hewlett Packard oder der Industriekonzern Alcoa (geführt übrigens vom ehemaligen Siemens-Chef Kleinfeld). Der wichtigste Rivale von Siemens, General Electric, verlegt seine Firmenzentrale von New York nach Boston, in die Nähe von MIT und Harvard, um näher dran zu sein an den Trends von morgen.
Auch Siemens wird sich weiter wandeln, wird Geschäftsfelder verkaufen und hinzukaufen. Unter den Zukäufen könnten (und sollten) in Zukunft auch ein paar Start-ups sein. Denn die besten Chancen in der vierten industriellen Revolution haben jene Unternehmen, die über beides verfügen: das Know-how der Industrie - und die Schnelligkeit der digitalen Angreifer. Die Alternative wären radikale Schnitte wie bei HP, Alcoa oder General Electric. Aber so viel Unruhe wäre den meisten Siemensianern dann wohl doch zu viel.