Psychologie Im Bann der roten Hosen

Wenn alle Fakten klar sind, sollte die richtige Entscheidung auf der Hand liegen. Dennoch entscheiden Politiker immer wieder falsch und schieben wichtige Reformen hinaus - obwohl sie es eigentlich besser wissen müssten.

Von Silvia Liebrich

Die richtigen Entscheidungen treffen, wenn man die Fakten kennt, ist eigentlich nicht so schwer. Doch selbst vermeintlich weitsichtige Politiker und Manager stehen sich dabei oft selbst im Weg. Erklärungsansätze dafür gibt es in der Verhaltensforschung und der Psychologie zuhauf.

Ein Beispiel, das in der Wissenschaft immer wieder zitiert wird, sind die roten Hosen, mit denen französische Soldaten in den Ersten Weltkrieg zogen. Aus heutiger Sicht kaum verständlich, machte die grelle Farbe ihre Träger doch zu einer hervorragenden Zielscheibe. Als aber damals aus dem Kriegsministerium der Vorschlag kam, die Armee mit Tarnuniformen auszurüsten, wie sie etwa die Deutschen und Briten trugen, löste das in Frankreich einen Proteststurm aus, weil dies nicht zur Militärdoktrin passen wollte. Denn die war allein auf Angriff ausgerichtet. Als unantastbares Symbol dafür galten die roten Hosen. Sie abzuschaffen, hätte bedeutet, die eigene Stärke in Frage zu stellen - völlig unvorstellbar für die Grande Nation. Der Bamberger Psychologieprofessor Dietrich Dörner bezeichnet dies als "Verwechslung der konstruierten Realität mit der wahren".

Das Beispiel der roten Hosen zeigt auch, dass Verantwortliche oft der Mut fehlt, lange gehegte Prinzipien und Weltanschauungen in Frage zu stellen - und wenn es sein muss - auch über Bord zu werfen, um einen radikalen Kurswechsel zu vollziehen, selbst wenn dieser Schritt durch die vorliegenden Informationen und Analysen eigentlich unumgänglich wäre. Ein Phänomen, das in der Umwelt- und Energiepolitik oder in Unternehmen immer wieder besonders deutlich zutage tritt, Beispiel Autoindustrie und Volkswagen.

Es ist einfacher, die Realität auszublenden und alles beim Alten zu belassen

Dass Verbrennungsmotoren dem Klima schaden und andere Umweltprobleme verursachen ist lange bekannt. Ebenso wenig lässt sich das absehbare Ende des fossilen Zeitalters wegdiskutieren. Doch anstatt sich mit aller Kraft auf den Wandel einzustellen, versuchte die Autoindustrie so lange wie möglich am alten Geschäftsmodell festzuhalten, tatkräftige Investitionen in alternative Antriebsmodelle wurden hintangestellt. Die Motive dafür können vielfältig sein. So sind tief greifende und teure Reformen bei Aktionären, die eine regelmäßige Rendite sehen wollen, nicht besonders gern gesehen. Bleibt der schnelle Erfolg aus, ist es meist der Chef, der gehen muss. Die Lorbeeren mutiger Entscheidungen, die langfristig zum Tragen kommen, würden ohnehin andere einheimsen. Da erscheint es viel einfacher, die Realität auszublenden und alles beim Alten zu belassen.

Psychologen erklären dieses Verdrängen mit einer Art psychologischen Sperre, die Manager oder Politiker daran hindert, frühere Entscheidungen in Frage zu stellen. Im Extremfall kann dies wie bei VW sogar dazu führen, dass sich Manager dazu hinreißen lassen, Abgaswerte zu manipulieren, anstatt saubere Motoren zu entwickeln. Ein Betrug, von dem etliche Mitarbeiter im Konzern gewusst haben müssen. Trotzdem kam der entscheidende Hinweis von außen, von den US-Umweltbehörden.

Wie kann das sein? Eine mögliche Erklärung liefert der amerikanische Sozialpsychologe Jonathan Haidt, der sich mit den Grundlagen moralischen Veraltens beschäftigt. Es sei in Firmen häufig äußerst schwer, ehrlich die Meinung zu sagen und zu kritisieren, stellt der fest. Selbst geringfügige Regelverletzungen forderten eine große Überwindung. Er rät Unternehmen deshalb, anonyme Berichts- oder Beschwerdestellen einzurichten. Moralisches Verhalten müsse, so Haidt, im System verankert werden, es lässt sich nicht verordnen.

Viele Ökonomen machten nach Haidts Ansicht zudem den Fehler zu glauben, wer Leistung wolle, müsse dafür vor allem mit Geld bezahlen. Er hingegen glaubt, dass es für viele Menschen, also auch Manager, wichtiger sei, den Schein aufrechtzuerhalten als echte Leistung abzuliefern, um sich etwa den nächsten Bonus zu sichern. Verdrängung, Selbstüberschätzung und egoistische Motive führen zu falschen Urteilen und hindern Entscheider letztendlich daran, Probleme nüchtern und selbstkritisch zu analysieren. Ein Prozess, den der US-Naturwissenschaftler und Verleger Benjamin Franklin schon vor knapp 150 Jahren so beschrieben hat: 1. Problem formulieren, 2. Handlungsalternativen auflisten und 3. Optionen systematisch bewerten.

Das klingt einfacher, als es ist. Selbst wer sich an diese Regel hält, kann falsch liegen. Irren liegt in der menschlichen Natur. Es bleibt die grundlegenden Schwierigkeit, dass die meisten Entscheidungen auf Basis eines begrenzten Wissens und unter Zeitdruck getroffen werden müssen. Dass der Klimawandel eine globale Bedrohung ist, das stellt kaum noch jemand in Frage. Wenn Skeptiker wie der neue US-Präsident Donald Trump trotzdem daran zweifeln, gehört dazu eine große Portion Ignoranz. Psychologen sprechen von kognitiver Verzerrung, einer fehlerhaften Wahrnehmung der Realität, die zu fatalen Fehlentscheidungen führen kann.

An den richtigen Stellschrauben zu drehen, um die Klimaerwärmung zu stoppen, ist eine Herkulesaufgabe. Die Forschung liefert ständig neue Erkenntnisse, die Politiker berücksichtigen müssen. Doch grundlegende Entscheidungen müssen jetzt getroffen werden, und am besten so, dass sie nicht nach kurzer Zeit schon wieder revidiert werden müssen. Das Abschalten von Kohlekraftwerken zu fordern, ist einfach. Kompliziert wird es, wenn Zeitpläne festgelegt, alternative Energiesysteme entwickelt oder jene entschädigt werden müssen, die durch diese Klimaschutzpolitik Vermögenswerte verlieren, wie die Betreiber von deutschen Atom- und Kohlkraftwerken. Politiker haben nicht viel Zeit, Dinge zu verändern. Bundesregierung wird alle vier Jahre aufs Neue gewählt. Wenn es wie 2017 auf eine Wahl zugeht, mag erst recht niemand unbeliebte Entscheidungen treffen, in einer Zeit, in der mit "Gefällt-mir"-Clicks kurzsichtige Meinungsmache betrieben werden kann.

Manchmal geben erst ausgewöhnliche Ereignisse den Anstoß für Reformen. Ein Beispiel dafür ist die Katastrophe von Fukushima 2011. Ohne die Havarie von vier Reaktorblöcken hätte es den deutschen Atomausstieg so wohl nicht gegeben. Erst kurz zuvor hatte die schwarz-gelbe Bundesregierung eine Laufzeitverlängerung der Atommeiler beschlossen. Das Desaster in Japan bewirkte einen Kurswechsel in der Energiepolitik. Manche halten dies zwar bis heute für einen Fehler. Mutig war die Entscheidung trotzdem. Den französischen Generälen hat dieser Mut einst gefehlt. Sie standen im Bann der roten Hosen. Die Unvernunft, Soldaten damit in den Krieg ziehen zu lassen, kostete viele unnötig das Leben.