Interview: Dagmar Deckstein, Ulrich Schäfer

Nicola Leibinger-Kammüller, Chefin des Maschinenbau-Unternehmens Trumpf, über den Generationswechsel, den Kodex der Familie und die Lehren von Erich Kästner.

Seit knapp zwei Jahren führt Nicola Leibinger-Kammüller, 47, den Maschinenbau-Konzern Trumpf. Auch im Zeitalter der Globalisierung sind Familienunternehmen alles andere als unmodern, sagt die promovierte Philologin im SZ-Interview.

SZ: Ein Familienunternehmen am Leben zu erhalten, gilt als einer der schwierigsten Managementjobs. Stimmt das?

Nicola Leibinger-Kammüller: Ein Dax-Unternehmen am Leben zu erhalten, ist genauso schwierig. Familienunternehmen haben gute Möglichkeiten, aber sie haben auch ihre Tücken. Wenn zu viele Familienmitglieder mitmischen, wenn es unbewegliche Mitglieder gibt oder gar verfeindete Familienstämme, kann es schwierig werden. Aber zum Glück ist das bei Trumpf nicht der Fall.

SZ: Was ist der größte Vorteil eines Familienunternehmens?

Leibinger-Kammüller: Die Familie, aber nur dann, wenn sie das Geld in der Firma belässt und es ihr um Erhalt und Wachstum des Unternehmens geht, und nicht vordergründig ums Geldverdienen.

SZ: Sind im Zeitalter der Globalisierung Familienunternehmen nicht völlig überholt und unmodern?

Leibinger-Kammüller: Überhaupt nicht. Wir haben wie börsennotierte Konzerne auch früh Tochtergesellschaften in aller Welt gegründet. Wir sind froh, dass wir unabhängig sind, auch von Finanzinvestoren und vom Kapitalmarkt. Es ist ein gutes Gefühl, wenn Sie selbst bestimmen können.

SZ: Sie führen Trumpf seit zwei Jahren. Was haben Sie sich anders vorgestellt?

Leibinger-Kammüller: Dass die Verantwortung so groß sein würde, wusste ich theoretisch. Aber wenn man sie dann hat und spürt, ist das etwas anderes. Von unseren Entscheidungen in der Geschäftsführung hängt viel ab, das Schicksal von vielen Menschen und ihren Familien. Ich war überrascht, wie viel auf mich einstürmt, von außen wie von innen. Ich habe in den vergangenen zwei Jahren unglaublich viel gelernt.

SZ: Wer hat Sie auf Ihren Job vorbereitet, Ihr Vater?

Leibinger-Kammüller: Ganz besonders natürlich die Familie. Wir sind drei Geschwister. Unsere Eltern haben uns früh in die Pflicht genommen. Wenn Geschäftspartner uns zu Hause besuchten, mussten wir beispielsweise kochen und bedienen. Das war selbstverständlich. Auch sonst sitzt die Firma ständig mit am Familientisch. Als es dem Maschinenbau schlecht ging, 1992 und 1993, haben wir erlebt, wie sehr die Verantwortung für die Menschen in dieser schwierigen Situation meinen Vater belastet hat. Das hat uns tief geprägt.

SZ: Als Ihr Vater Sie als Nachfolgerin ankündigte, war die Überraschung groß. Hatten Sie als promovierte Philologin mit den Schwerpunkten Germanistik, Anglistik und Japanologie nicht andere Karrierepläne?

Leibinger-Kammüller: Erstens arbeitete ich schon seit 20 Jahren in der Firma. Und zweitens ist ein Philologiestudium vorteilhaft, weil es einen anderen Blick auf ein technikgetriebenes Unternehmen erlaubt. Meine Eltern waren immer der Auffassung, alle drei Kinder sollten das studieren, wozu uns die Neigung treibt. Ich habe bei den Stuttgarter Nachrichten einmal ein Praktikum gemacht. Das war wirklich klasse. Da habe ich ernsthaft überlegt, Journalistin zu werden. Aber am Ende des Studiums war klar, dass ich in die Firma will.

SZ: Waren Sie überrascht, als Ihr Vater Sie auserkoren hat und nicht Ihren Bruder Peter, der auch der Geschäftsführung angehört, oder Ihre Schwester Regine, die im Verwaltungsrat sitzt?

Leibinger-Kammüller: Mein Vater stand ja nicht eines Morgens mit einem Blumenstrauß vor meinem Bett, um mich zu fragen: Möchtest Du's gern machen? Wir haben diese Entscheidung in der Familie jahrelang vorbereitet und auch externen Rat eingeholt. Wir haben das sehr gründlich diskutiert, weil auch alle diese Entscheidung mittragen müssen. Stellen Sie sich vor, man sagt den anderen einfach: Die macht es jetzt. Das wäre nicht tragbar.

SZ: Das zeigt, dass die Klärung der Nachfolge in Familienunternehmen die schwierigste Aufgabe ist.

Leibinger-Kammüller: Man muss sehr früh mit den Überlegungen beginnen. Das ist wie mit der Frage, ob man einmal ins Altersheim geht. Das müssen Sie früh entscheiden, mit 30 oder 40 Jahren, und nicht erst, wenn die Entscheidung unmittelbar ansteht. Dann sind Sie nicht mehr sachlich, nicht mehr frei. Das Gleiche gilt für die Unternehmensnachfolge. Deshalb haben wir unseren Familienkodex gemacht, als meine Geschwister und ich noch keine Kinder hatten. Wir haben dort unter anderem geregelt, wie man mit nachfolgenden Generationen umgeht, die in die Firma eintreten wollen.