Mittelständler in China "Haarsträubende Fehler"

Ein Mann telefoniert im Finanzdistrikt von Shanghai. Deutsche Mittelständler und ihre Partner in Asien haben häufig Probleme mit der Verständigung.

(Foto: Reuters)

Deutsche Mittelständler sind auf die Expansion nach Asien schlecht vorbereitet. Manche kennen noch nicht einmal die Satzung ihrer Tochterfirma. Die Trennung kommt teuer.

Von Marcel Grzanna, Shanghai

Das Gemeinschaftsunternehmen mit dem chinesischen Partner sollte für den deutschen Maschinenbauer der Start in eine erfolgreiche Expansion nach Fernost werden. Es kam anders. Die Verhandlungen scheiterten an einem Prozentpunkt. Der Chinese bestand auf einer Beteiligung von 51 Prozent, der Mehrheit. Die starre Haltung veranlasste die Anwälte des deutschen Unternehmens dazu, sich die Gegenseite genau anzuschauen. Die Überraschung: Der Chinese hatte verschwiegen, dass er einen Börsengang mit seiner Firma plante. Die anvisierte Partnerschaft sollte ihm vor allem dazu dienen, die eigenen Aktien für mögliche Investoren attraktiv zu machen.

Die Motivation, das Gemeinschaftsunternehmen zu konsolidieren, mag legitim sein, nur widersprach sie komplett dem strategischen Ansatz des deutschen Maschinenbauers. Der wollte die Kräfte mit den Asiaten bündeln und gemeinsam mit ihnen die Herausforderungen der Globalisierung angehen. "Tong chuan yi meng", sagen die Chinesen, man liegt im gleichen Bett, hat aber verschiedene Träume. Vielleicht hatte die deutsche Firma Glück, dass sie noch rechtzeitig bemerkte, dass ihre Träume andere sind, ehe das Joint Venture steht, denn eine Trennung ist mühsam und kostspielig.

Die Zahl deutsch-chinesischer Trennungen ist "zwei- bis dreimal" so hoch wie die Zahl der Neugründungen von Gemeinschaftsunternehmen, sagt Patrick Heid, Partner und Leiter der Shanghai-Repräsentanz der deutschen Anwaltskanzlei Graf von Westphalen. Er nennt mehrere Gründe. "Das Investitionsklima in China des Jahres 2008 ist nicht mehr das gleiche wie im heutigen China. Deswegen funktionieren viele Gemeinschaftsunternehmen nicht mehr so wie damals", sagt er. Eine Konsequenz ist, dass mehr Ausländer sich lieber auf eigene Faust in China versuchen und eine 100-prozentige Tochtergesellschaft gründen.

Typisch sei auch, dass Firmen schlecht vorbereitet sind oder sich die falschen Partner in China suchen. Und das, obwohl mehr als 30 Jahre vergangen sind, seit Volkswagen das erste Joint Venture mit deutscher Beteiligung in China einging. Es vergeht kaum eine Woche, ohne dass sich Seminare, Konferenzen oder Vorträge in deutschen Großstädten dem Thema China widmen. Wirtschaftsberater, Anwälte und Kulturtrainer bieten Einführungskurse und Schulungen an. Der Effekt? Überschaubar, findet der Experte. "Deutsche Unternehmen haben natürlich etwas gelernt in den vergangenen Jahren. Aber es ist erschreckend, wie wenig das ist. Es werden noch haarsträubende Fehler begangen", sagt Heid. Das gelte vor allem für Neulinge, aber eben auch für manche, die behaupten, sich in China gut auszukennen.

Manche kennen noch nicht einmal die Satzung ihrer Tochterfirma in Asien

Oft sind Firmeninhaber von der Angst getrieben, das eigene Geschäft zu spät nach China zu verlagern, während der Mitbewerber schon längst vor Ort ist. In jedem Chinesen, der ihnen mit halbwegs brauchbarem Englisch Hilfe anbietet, sehen sie ihren Heilsbringer. Man lernt sich auf einer Messe kennen, plaudert ein paar Minuten und glaubt, genau den richtigen Partner gefunden zu haben. Die fachliche Kompetenz und vor allem die unternehmerische Strategie des Gegenübers auf Herz und Nieren zu prüfen, vergessen dann viele. So gehen besonders deutsche Mittelständler regelmäßig vorschnelle Verbindungen ein, die sie teuer zu stehen kommen. "Es gibt Leute, die unterzeichnen Dokumente in chinesischen Schriftzeichen, von denen sie keine Ahnung haben, was eigentlich drin steht", sagt Heid. Manche würden nicht einmal die eigene Satzung ihrer chinesischen Tochtergesellschaft kennen oder die Verteilung von Kompetenzen in der Geschäftsführung. Spätere Korrekturen kosten die Firmen viel Zeit und Geld.

Bei Gemeinschaftsunternehmen können die Folgen noch drastischer sein, weil zunächst eine Einigung zwischen den Partnern gefunden werden muss. Den Verkauf ihrer Anteile lassen sich die Chinesen gerne fürstlich entlohnen. Sie wissen ganz genau, dass die Gegenseite sich nur ungern zurückziehen will, und treiben den Preis in die Höhe. Das gelingt ihnen auch deshalb gut, weil die Gegenseite häufig genug zu offensichtlich signalisiert, dass sie unbedingt in China dabei sein will. Für Verhandlungen ist das eine schwache Position.

Doch es sind nicht nur die Deutschen, die Fehler begehen. Auch Chinesen zahlen immer noch Lehrgeld, wenn sie mit deutscher Gründlichkeit und Planungseifer konfrontiert werden. Mit deren langfristigen Strategien können sich die meisten nur schwer anfreunden. Sie treffen viele grundsätzliche Entscheidungen lieber erst dann, wenn es gar nicht mehr anders geht. "Die Chinesen müssen strenger zu sich selbst sein und die Dinge ernsthafter angehen, wenn sie erfolgreich mit den Deutschen ins Geschäft kommen wollen" sagt Gao Wanyang, die in der Vergangenheit Unternehmen aus beiden Ländern miteinander verknüpft hat. Heute ist sie in Frankfurt tätig als Tourismusbeauftragte des chinesischen Badeorts Sanya.

Mit großem Unverständnis reagieren Chinesen immer wieder, wenn ihre deutschen Partner auf schriftlich fixierte Vereinbarungen bestehen. Beispielsweise jener, der einen mehrjährigen Lieferantenvertrag mit einem deutschen Automobilzulieferer abschloss. Als kurz darauf der Stahlpreis auf dem Weltmarkt stieg, verschlechterten sich die Konditionen für den Chinesen. Er wollte den Vertrag neu verhandeln, biss aber auf Granit, auch bei den Anwälten der Gegenseite. "Ihr seid schlechte Anwälte", schimpfte er.

Auch dieses Problem hätte mit einer besseren Vorbereitung verhindert werden können. "Chinesen prüfen solche Dinge nicht sonderlich genau. Da kann es leicht zu Missverständnissen kommen", sagt Vermittlerin Gao. In solchen Fällen empfiehlt sie ihren Landsleuten, deutsche Studenten einzustellen, um deren Kenntnisse der deutschen Mentalität zu nutzen. Es könne schon helfen, E-Mails so zu verfassen, wie es unter deutschen Firmen üblich sei, also mit förmlicher Anrede und präziser Struktur. Das schafft Vertrauen. Ob das dann gerechtfertigt ist, müssen wiederum die Deutschen prüfen.