Interview: K.-H. Büschemann und S. Weber

Metro-Chef Eckhard Cordes erklärt, warum 15.000 Jobs bei dem Handelskonzern wegfallen und wie er zwei Chefposten bewältigt.

Eckhard Cordes räumt offen ein, dass er als ehemaliger Automanager einige Zeit brauchte, um das Geschäft von Metro und den Tochtergesellschaften zu verstehen. Erst danach habe er damit anfangen können, den komplizierten Konzern umzubauen. Im Gespräch mit der Süddeutschen Zeitung erläutert der Metro-Chef seine Pläne. Der Verkauf der Tochtergesellschaft Real scheint kurz bevorzustehen.

Süddeutsche Zeitung: Herr Cordes, seit Mitte 2007 hat sich der Wert der Metro-Aktie mehr als halbiert. Jetzt müssen Sie den Konzern komplett umbauen und 15.000 Arbeitsplätze streichen. War es ein Fehler, dass Haniel bei der Metro im Sommer 2007 de facto die Mehrheit übernommen hat?

Eckhard Cordes: Das war kein Fehler. Nach 15 Monaten als Vorstandschef von Metro sehe ich für das Unternehmen heute sogar mehr Chancen als damals. Die Aktie hat nicht an Wert verloren, weil Metro weniger profitabel ist. Aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise bewertet die Börse Unternehmen heute anders. Das wird sich wieder ändern. Gerade bei Unternehmen mit Substanz wie der Metro.

SZ: Aber Metro steht nicht eben strahlend da.

Cordes: Das Unternehmen steht sehr gut da und hat Potential, besonders bei den Cash & Carry-Märkten sowie bei Media Markt und Saturn. Zugegeben: Unsere Tochter Real ist noch nicht da, wo wir sie gerne hätten. Aber: Real hat im Umbauprozess bislang alle Ziele erreicht. Wir sind im Plan.

SZ: Bevor Sie im November 2007 Metro-Chef wurden, waren Sie schon Aufsichtsratsvorsitzender. Sie kannten also die Probleme des Konzerns. Warum hat es so lange gedauert, bis Sie Veränderungen vornahmen?

Cordes: Ich verstehe gerne auch die Details, bevor ich notwendige Veränderungen vornehme. Ich will zuerst wissen, wie eine Organisation tickt. Wo liegen die Stärken? Wo liegen die Schwächen? Dafür benötigt man Zeit, besonders wenn man wie ich aus einer anderen Branche kommt.

SZ: Bauen Sie erst jetzt um, weil die Konjunktur so stark eingebrochen ist?

Cordes: Nein. Die Finanzkrise ist nicht der Grund. Wir haben den Veränderungsprozess bereits im Sommer 2008 eingeleitet. Die jetzige Krisensituation macht es uns aber leichter, die Organisation zu ändern. Jetzt versteht jeder, dass wir uns wetterfest machen müssen.

SZ: Wie stark beeinträchtigt die Finanzkrise das Geschäft von Metro?

Cordes: Wir haben unsere Investitionspläne für dieses Jahr nach unten korrigiert. Vor März werden wir aber keine Aussagen zum Geschäftsverlauf machen. Wir sind global tätig, mit einem starken Schwerpunkt im Lebensmittelhandel, der üblicherweise weniger stark von der Konjunktur abhängig ist als andere Branchen, in denen man Kaufentscheidungen lange verschieben kann.

SZ: Sie wollen den Konzern sogar "vom Kopf auf die Füße stellen". Also liegt vieles im Argen, oder?

Cordes: Unser Ziel ist, das profitable Wachstum des Konzerns langfristig zu sichern. Wir vereinfachen die Strukturen und machen das Unternehmen schlagkräftiger und wettbewerbsfähiger. Zugleich werden die Kosten deutlich reduziert. Wir haben erkannt, dass einige unserer Strukturen nicht mehr zeitgemäß sind. Wir haben zu viele Management-Ebenen und damit zu viel Abstimmungsbedarf.

SZ: Das heißt konkret?

Cordes: Bislang ist das Geschäft so organisiert, dass die Vertriebslinien den Einkauf und die Logistik nicht selbst verantworten. Das erledigen zentral tätige Konzerngesellschaften, die teilweise zu weit von Märkten und Kunden entfernt sind. Künftig erhalten Metro Cash & Carry, Media Markt Saturn, Real und Kaufhof die ungeteilte Verantwortung für ihr operatives Geschäft. Sie verantworten dann die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden.

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