Ein Kommentar von Dagmar Deckstein

Erst gilt der Topmanager als Held, später wird er vom Sockel gestoßen. Gelingt es der Wirtschaft, aus der Heldendämmerung der Krise ihre Lektion zu lernen?

Nach dem tragischen Selbstmord des Torwarts Robert Enke, so behauptet nicht nur die Fußballwelt, sei nun diese Lektion gelernt: Persönliche Schwächen dürften fortan kein Tabuthema mehr sein, auch und erst recht nicht in einem von Hochleistung, Testosteron und Siegeswillen geprägten Kosmos des Profi-Spitzensports. Das Publikum liebt seine Helden, findet es aber immer noch äußerst gewöhnungsbedürftig, sollte ein solcher Held an Depression erkrankt sein.

Der Vergleich mag zwar auf den ersten Blick etwas weit hergeholt erscheinen, aber ähnliche Mechanismen der Heldenverehrung funktionieren auch in den Chefetagen der Spitzenmanager, von denen allein nach allgemeinem Dafürhalten das Wohl und Wehe auch riesiger Konzerne mit Hunderttausenden Mitarbeitern abhängt. Zumindest neigt das interessierte Publikum auch in diesem testosterondurchtränkten Spiel um Macht, Ehrgeiz und Karriere dazu, die Topmanager mal als rettende Helden fürs Unternehmen hochzujubeln, um sie dann im Falle des Scheiterns gnadenlos vom Sockel zu stoßen. Zumal in der Folge der anhaltenden Wirtschaftskrise hat man eine ganze Reihe vermeintlicher Helden wackeln und stürzen sehen. Das wirft die Frage auf, ob es der Wirtschafts- ebenso wie der Fußballwelt gelingen wird, aus der Heldendämmerung der Krise ihre Lektion zu lernen. Nämlich, dass die Zeit des postheroischen Managements angebrochen ist, in der Manager nicht mehr zu Helden stilisiert werden.

Allerdings wäre es ebenso verfehlt, die Unternehmensverantwortlichen als Buhmänner, als Hauptschuldige an der tiefgreifenden Krise zu brandmarken. Aber diese Krise wird - hoffentlich - dazu beitragen, dass Bild, Rolle und Selbstverständnis der Managerelite einer gründlichen Revision unterzogen wird. Wenn selbst der herausragende Management-Vordenker Peter F. Drucker einer Spezies, die er bis zu seinem Tod 2005 über Jahrzehnte hinweg erforscht, begleitet und beraten hat, bescheinigt, dass sie ihm regelrecht leidtue, lässt das aufhorchen.

Drucker fasste seine Erkenntnis in einem Satz zusammen, die der Grund für sein Mitleid war: "Wir überlasten die Menschen an der Spitze." Zwar seien die Manager weit besser ausgebildet und kompetenter als in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, aber inzwischen seien die Anforderungen in einer globalisierten, von zunehmender Konkurrenz getriebenen Wirtschaft "so unerhört kompliziert geworden, dass nur noch Supermänner erfolgreich werden können ". Es gibt aber auch in der dünnen Luft der Machtzentren nur selten "Supermänner", auch wenn sich nicht wenige schon wegen ihres Angekommenseins dort oben für ebensolche halten.

Doch die schwierigste, letztlich paradoxe, wenn nicht gar unlösbare Aufgabe, vor die sich angestellte Konzernmanager vor allem in den Hochzeiten des finanzmarktgetriebenen Kapitalismus gestellt sahen, hält Drucker für die ultimative Überforderung: Einerseits sehen sie sich von renditehungrigen Fondsmanagern und sonstigen Investoren zum kurzfristigen Taktieren und Zahlenoptimieren gezwungen. Auf der anderen Seite sind die Menschen, die Fonds und Aktien zu ihrer Altersabsicherung halten, an langfristig ausgerichteter, ertragreicher Unternehmensentwicklung interessiert. Das Prinzip Kurzatmigkeit im Widerstreit mit dem Prinzip Nachhaltigkeit ist eine Managementaufgabe, die der Quadratur des Kreises gleicht. Schon geben, wie die jüngsten Dividendenausschüttungen zeigen, die Chefs börsennotierter Konzerne den kurzatmigen Investoren, die in Windeseile Aktien kaufen und verkaufen, wieder nach und kratzen dafür die letzten Mittel zusammen, statt sie im Sinne der Nachhaltigkeit zu investieren.

Wenn aber diese Krise etwas Positives gezeitigt haben sollte, dann vielleicht die Erkenntnis, dass es viel genauer hinzuschauen gilt auf das, was die einst als Helden Gefeierten antreibt - und möglicherweise überfordert. Wie die Depression des Robert Enke trägt auch die Symptomatik, die Psychologen im Management ausgemacht haben, einen Namen, der mit "D" beginnt: Derailment. Das Etikett, das wie üblich aus dem US-amerikanischen Sprachraum und dessen Management-Forschung stammt, meint Entgleisung. Eine schleichende, nachvollziehbare Reaktion auf permanente Überforderung durch Informationsüberflutung, Komplexität und Schnelligkeit, an der auch Supermänner scheitern können. Und deren persönliche Verarbeitungsstrategien, so die Forscher, auf jenes Verhalten hinauslaufen, das die Mitarbeiter oft in die Verzweiflung treibt: Rückzug in Isolation und Misstrauen, Kontrollwut, Führen über Druck und Angst. Das sind zwar keine flächendeckenden Phänomene, aber auch keine seltenen.

Wenn offenbar weiträumig Konsens darüber herrscht, dass der Verbrauch natürlicher Ressourcen das erträgliche Maß für den Planeten übersteigt, dann ist die Erkenntnis, dass auch an der Ressource Mensch Raubbau getrieben wird, noch nicht entsprechend weit verbreitet. Als eine Folge der schockierenden Krise ertönt immer lauter der Ruf nach Nachhaltigkeit, langfristiger Ausrichtung des Wirtschaftens. Dazu müssen Führungskräfte nicht nur den Optimierungsblick ins Unternehmen richten, sondern auch Verantwortung für die Auswirkungen ihres Tuns ins gesellschaftliche und politische Umfeld übernehmen. Aber dazu muss eben auch dieses Umfeld - ob Fußballfans oder Investoren - akzeptieren, dass dort im Rampenlicht keine Helden oder "Masters of the Universe" agieren, sondern Menschen.

(SZ vom 21./22.11.2009/mel)