Interview: Caspar Busse und Martin Hesse

Radikaler Konzernumbau, und jetzt auch noch die Gründung einer eigenen Bank: Siemens-Finanzvorstand Joe Kaeser über Turbulenzen auf dem Finanzmarkt, unternehmerische Defizite - und warum er das "ä" verlor.

Joe Kaeser kennt den Siemens-Konzern wie kaum ein anderer, heute sitzt er auf einer Schlüsselposition. Vor vier Jahren ist er zum Finanzvorstand berufen worden. Er kommuniziert mit Analysten und Investoren und muss darauf achten, dass alle Siemens-Geschäfte profitabel laufen und die Planungen einhalten. Zudem verwaltet er die neun Milliarden Euro, die Siemens in der Kasse hat. Dafür will Kaeser nun eine eigene Bank gründen. Zum Gespräch empfängt Kaeser in einem Nebentrakt der Münchner Zentrale. Ein wenig stolz ist er auch: Gerade wurde Kaeser vom Fachmagazin Institutional Investor ausgezeichnet.

SZ: Herr Kaeser, Sie haben 1980 bei Siemens angefangen. Erkennen Sie den Konzern 30 Jahre später noch wieder?

Joe Kaeser: Nun, der Name ist zumindest der gleiche geblieben. Siemens hat es geschafft, sich in den vergangenen 160 Jahren immer wieder zu erneuern, so auch in dieser Zeit. Mitte der 80er Jahre veröffentlichte Siemens eine Strategievision, die die nächsten Jahrzehnte prägen sollte. Kommunikationstechnik, Industrie- und Büroautomatisation sowie die Halbleitertechnik hießen damals die vier Zukunftsfelder. Das erschien uns als jungen Mitarbeitern spektakulär und visionär. Ich habe das mit Begeisterung und hoher Motivation aufgenommen. Wenn ich mir überlege, wie sich das verändert hat. . .

SZ: . . .dann ist heute eigentlich nur noch der Bereich Industrie geblieben, alles andere wurde aufgegeben. Woran lag es?

Kaeser: Die Welt hat sich verändert, und wir uns mit ihr. Siemens war in Teilen vielleicht damals auch nicht überall in der Lage, alle Geschäftsfelder dauerhaft zu einem Erfolg zu machen. Das mag in Einzelfällen auch an etwas überzogenem Selbstbewusstsein gelegen haben. Wenn man zum Beispiel in der Öffentlichen Vermittlungstechnik so lange Weltmarktführer war und die Entwicklung dieses Geschäftes bei uns in den letzten 20 Jahren betrachtet, kommt einem unweigerlich der Gedanke an unternehmerische Defizite in den Sinn. Viele Teile von Siemens haben sich aber in diesen 30 Jahren hervorragend entwickelt.

SZ: Auch Sie haben Ihre Karriere bei Siemens in einem der vermeintlichen Zukunftsfelder gestartet, in Regensburg im Bereich Halbleiter. Haben Sie die Fehlentwicklung nicht erkannt?

Kaeser: Ich hatte ja einen guten Job bei den "diskreten" Bauelementen, die erfolgreich waren und gute Zahlen schrieben; ich hätte das Mega-Abenteuer nicht machen müssen. Aber mal grundsätzlich: Ich habe das erstens damals aus der Froschperspektive gesehen, zweitens war die Halbleiterei bei Siemens seit Beginn dieser Technologie eine ständige Aufholjagd gegen die übermächtigen Amerikaner und damals Japaner. Man wollte junge Mitarbeiter für das Projekt begeistern. Die Arbeitssitten Anfang der 80er Jahre waren sehr streng. Damals war für uns der Werksleiter noch wie "der liebe Gott". Die Sekretärin holte jeden Morgen um viertel nach acht die Anwesenheitsliste ab. Wer bis dahin noch nicht da war und sich nicht eingetragen hatte, musste ins Werksleitervorzimmer, das dort nachholen und die Verspätung genau begründen.

SZ: Später gingen Sie ins Ausland. Eine Flucht vor den Zuständen?

Kaeser: Nein, ich wollte ganz einfach den Horizont international erweitern, was das Unternehmen ja auch sehr stark von seinen Nachwuchs- und Führungskräften erwartet - nicht erst seit heute. Ich habe dann für Siemens in Asien gearbeitet und übernahm nach meiner Rückkehr eine sehr interessante Aufgabe bei den Optohalbleitern, die heute der Wachstumsmotor für Osram sind. Nach erfolgreicher Sanierung dieses von der Unternehmensleitung schon aufgegebenen Geschäftes ging ich 1995 in die USA und wurde Finanzchef der damaligen Siemens Components.

SZ: Dort haben Sie auch das "ä" in Ihrem Nachnamen verloren.

Warum sind Sie trotz dieser Amerikanisierung nach Deutschland zurückgekehrt?

Kaeser: Da gab es einige Gründe, obwohl es Angebote im Silicon Valley gab. Ich habe irgendwann im Jahr 1999 einen Anruf vom damaligen Finanzvorstand erhalten. Er brauchte international erfahrene Mitarbeiter, die ihn und das Unternehmen bei der Vorbereitung des Börsenganges an der New Yorker Börse unterstützen sollten. Ich kann mich noch gut erinnern, als ich dann bei strahlend blauem Oktoberhimmel in San Francisco ins Flugzeug stieg und in grauem Herbstnebel mit Nieselregen in München ankam. Da hatte ich mir noch gedacht: Worauf hast Du Dich denn da eingelassen?

SZ: Es waren aber doch bewegte Zeiten. Der damalige Konzernchef Heinrich von Pierer war unter Druck und hatte gerade das berühmte Zehn-Punkte-Programm vorgestellt, das unter anderem die Abspaltung dessen vorsah, was heute Infineon und Epcos heißt.

Kaeser: Das Zehn-Punkte-Programm entstand 1998 und war mitten in der Abarbeitung. Ich habe es aber als defensives Programm erlebt. Der Siemens-Vorstand musste reagieren, sonst wäre der Konzern wohl noch weiter unter Druck geraten. Ich habe es deshalb weniger als visionäre Strategie wahrgenommen, sondern als Konsolidierung und Öffnung des Unternehmens in Richtung der Aktionäre, was vermutlich aber auch intendiert war. Und am Ende konnte das Programm ja in allen wesentlichen Punkten erfolgreich abgeschlossen werden.

SZ: Aber zu der Zeit hatten Sie bereits Verantwortung in der Zentrale. Das ging also auch auf Ihr Konto.

Kaeser: Wie ich schon sagte, das Zehn-Punkte-Programm wurde 1998 gestartet; ich kam Oktober 1999 aus den USA zurück. Das Nachfolgeprogramm "Operation 2003" brachte dann immerhin erstmals Margenziele für die damaligen Bereiche, die aus dem Vergleich mit den Wettbewerbern abgeleitet wurden. Das war neu und positiv, denn die Ziele wurden von außen nach innen bestimmt. Während Siemens bis dahin doch eher nach innen gerichtet war, öffnete sich das Unternehmen in der Folge stärker dem internationalen Vergleich.