Nur kein Chichi: Henri Poupart-Lafarge empfängt in einem grauen Funktionsbau im Norden von Paris. Das Büro des Alstom-Vorstandschefs zeugt mit überschaubarer Größe nicht von einem Hang zu Grandeur. Dabei wird Poupart-Lafarge von hier aus bald ein deutsch-französisches Weltunternehmen mit 62 000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 16 Milliarden Euro führen: Ende des Jahres soll die Fusion des Bahnkonzerns Alstom, Schmiede des Hochgeschwindigkeitszuges TGV, mit Siemens Mobility, dem ICE-Hersteller abgeschlossen sein. Die Aktienmehrheit liegt dann bei Siemens, dem langjährigen Rivalen - ein historischer Einschnitt für die Franzosen.
SZ: Monsieur Poupart-Lafarge, Sie arbeiten seit 20 Jahren für die französische Industrie-Ikone Alstom, die eine Erzfeindschaft mit der deutschen Industrie-Ikone Siemens verband. Ist es ein komisches Gefühl, bald unter Siemens-Herrschaft zu arbeiten?
Henri Poupart-Lafarge: Die Konzerne haben früher vielleicht eine etwas aggressive Kommunikation gepflegt - aber "Erzfeinde" ist übertrieben. Beide sind das Ergebnis einer langen Konsolidierung der Industrie. Eine gewisse Rivalität ist normal. Ich habe aber keinen Siemens-Komplex, falls Sie das meinen. Die Mehrheitsverhältnisse im Aufsichtsrat des neuen Unternehmens, das ich leiten werde, sind in der Tat zugunsten von Siemens. Ich denke, das ist die bestmögliche Aufstellung.
Aber Siemens Alstom ist schon eher eine Vernunftehe als eine Liebesheirat, oder?
Ich wäre vorsichtig, im Geschäftsleben überhaupt von Liebesheirat zu sprechen. Große Gefühle sind fehl am Platz. Aber die Hochzeit mit Siemens ist absolut keine Zwangsheirat. Nüchtern betrachtet ist Siemens am Markt der beste Partner für uns - und umgekehrt. Geschäft und Strategie ergänzen sich gut. Lange kamen wir nicht zueinander, jetzt sind wir reif dafür. Wobei wir bis zum Abschluss des Geschäfts noch Wettbewerber sind.
Sie berufen den früheren SPD-Chef Sigmar Gabriel in den Verwaltungsrat des künftigen Konzerns. Hübscher Nebenjob für den Ex-Wirtschaftsminister.
Ganz und gar nicht! Ich kenne ihn persönlich, weil in seinem Wahlkreis in Niedersachsen das Alstom-Werk Salzgitter steht - der größte Standort des Konzerns weltweit. Sigmar Gabriel war eine wertvolle Stütze für die Entwicklung dieses Standorts. Ich bin sicher, dass sein Wissen über die Bahnbranche und unsere Herausforderungen dem neuen Unternehmen ziemlich nützen wird.
Was ist das größte Risiko bei der Fusion?
Ich sehe zwei Risiken: Erstens darf der Zusammenschluss nicht von unserem eigentlichen Job ablenken, der Erfüllung der Kundenaufträge. Darauf müssen Siemens wie Alstom konzentriert bleiben. Das zweite Risiko ist, dass wir unbescheiden werden, weil wir erfolgreich sind. Wer zu sehr mit sich selbst beschäftigt ist, wird arrogant.
Warum bleiben Sie dann nicht einfach selbständig? Ausweislich der Bilanz für das Geschäftsjahr 2017/18, die Sie am Mittwoch vorgelegt haben, läuft es doch gut für Alstom.
Im Alstom-Werk Belfort werden die Lokomotiven für die französischen Hochgeschwindigkeitszüge TGV gebaut.
(Foto: Lionel Vadam/picture alliance)Das stimmt. Unser Umsatz ist um zehn Prozent auf acht Milliarden Euro gestiegen. Und das Ziel von sieben Prozent Gewinnmarge werden wir schon im kommenden Jahr erreichen, nicht erst 2020. Beide - Alstom wie Siemens Mobility - kämen im Moment allein gut zurecht. Wir denken aber langfristig. Wir Europäer müssen erkennen, dass unsere Rivalen - besonders der chinesische Riese CRRC - einen globalen Wettbewerb um Größe losgetreten haben. Dieser Wettkampf entscheidet sich an der Fähigkeit, sehr viel Geld zu investieren - vor allem in digitale Technologien und in Zug-Fabriken überall auf der Welt. Das fällt uns gemeinsam leichter, zumal Alstom globale Präsenz mitbringt und Siemens im Digitalen stark ist.
Ihr Projekt vom "Schienen-Airbus" mag gut klingen. Doch in beiden Unternehmen herrscht die Angst, vom jeweils anderen über den Tisch gezogen zu werden. Wie überwinden Sie dieses Misstrauen?
Jede Fusion erzeugt Ängste, das ist unvermeidbar. Ja, es gibt die Sorge, dass das Gleichgewicht nicht stimmt, und es gibt Sorge um Jobs. Um diese Ängste zu zerstreuen, gewähren wir den französischen und deutschen Mitarbeitern ja eine vierjährige Jobgarantie. Meine Aufgabe wird sein, alle Mitarbeiter des künftigen Konzerns hinter einer Vision zu versammeln. Sie lautet: Gemeinsam sind wir stärker. Sind wir stärker, sind auch die Jobs sicherer.
Wie aber bringen Sie zwei gegensätzliche Firmenkulturen zusammen? Wie sorgen Sie dafür, dass Ingenieure, die ihre technischen Lösungen für die jeweils besten halten, auch die andere Seite gelten lassen?
Im Management beider Unternehmen herrscht schon große Offenheit. Wichtig ist, dass diese Offenheit alle Ebenen durchdringt. Es stimmt, manche Ingenieure könnten sich über Standards für Schweißnähte zerstreiten. Allerdings leben die Mitarbeiter der zwei Unternehmen auch nicht auf verschiedenen Planeten. Alle kommen aus der Bahnwelt. Das verbindet. Ich hoffe, die Teams lernen, sich zu vertrauen.
Was ändert sich für die 28 000 Mitarbeiter von Siemens Mobility, wenn Sie ihr Chef sind? Französische Bosse haben den Ruf, einen autoritären Führungsstil zu pflegen.
Lustig, in Frankreich gelten deutsche Manager als autoritär! Für die Siemens-Mitarbeiter ändert sich vor allem, dass sie mit einem Schlag viele neue Kollegen haben, mit denen sie sich austauschen müssen. Ich will eine positive Konfrontation. Egal, ob es um Arbeitsmethoden oder um Schweißnähte geht. Ich erwarte von beiden Seiten die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen und vom anderen zu lernen. Da geht es mehr um Unternehmenskulturen als um die Nationalität des Vorstandschefs.
Ihre Jobgarantie gilt vier Jahre. Wie werden Sie im Wettbewerb mit einem chinesischen Anbieter deutsche und französische Standorte retten?
So dramatisch ist die Lage nicht. Auch der Bahnmarkt in Europa wächst, wenngleich nicht stark. Nach derzeitigem Stand ist kein Standort in Deutschland oder Frankreich gefährdet. Die Werke müssen aber flexibler werden, um besser auf Auftragsschwankungen zu reagieren. Außerdem brauchen sie mehr Automatisierung. Genau darin ist Siemens gut.
Henri Poupart-Lafarge, 49, ist gelernter Ingenieur. Nach Jobs bei der Weltbank und im französischen Finanzministerium kam er 1998 zu Alstom, wo er seit 2016 Chef ist. Ab Jahresende leitet er den europäischen Bahnkonzern Siemens-Alstom.
(Foto: Cyril Abad)Und wie wollen Sie Ihr Ziel schaffen, durch die Fusion jährlich 470 Millionen Euro zu sparen?
Ein Drittel der Summe werden wir in der Verwaltung einsparen. Dort wird es in der Tat Dopplungen geben. Ich will niemandem etwas vorlügen: Wir brauchen nicht zwei Finanzleiter. Das zweite Drittel kommt aus der Standardisierung im Einkauf. Das letzte Drittel holen wir durch technologische Harmonisierung heraus.
Sie haben bald alles doppelt im Angebot: Regionalzüge, U-Bahnen, Signaltechnik und Hochgeschwindigkeitszüge, also den französischen TGV und den deutschen ICE. Das ist doch nicht sinnvoll.
Doch. Wenn wir künftig zwei Kataloge vorlegen können, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass etwas dabei ist, das den Vorstellungen des Kunden entspricht. Wir werden also weiter ICE und TGV anbieten. Aber in dem für die Endkunden unsichtbaren Teil der Züge werden wir möglichst viel gemeinsame Technologie einsetzen. Das wird ähnlich wie bei Autos von Volkswagen und Audi, die unterschiedlich sind im Design, aber viel Technik gemein haben. Wobei die Standardisierung bei uns auch Grenzen kennt. Der Antrieb beim TGV zum Beispiel ist klassisch in Lokomotiven untergebracht, während er beim ICE unter dem ganzen Zug verteilt ist. Das sind schlicht zwei verschiedene Konzepte.
Was ist Ihre Strategie jenseits der Fusion?
Wir wollen einen Mobilitätsanbieter schaffen, der mehr macht als nur Bahn. Anders als viele Autohersteller streben wir zwar keine Rolle als Betreiber von Nahverkehr an. Aber die Umwälzung der Transportbranche durch die Digitalisierung hält auch Chancen für uns bereit. Wir entwickeln zum Beispiel eine Technologie, die es den Verkehrsbetrieben ermöglicht, in Echtzeit auf verändertes Passagieraufkommen zu reagieren und dabei alle Transportmittel einzubeziehen. Im Idealfall sind überfüllte Busse und Bahnen dann passé.
Alles redet vom selbstfahrenden Auto. Die selbstfahrende U-Bahn gibt es längst. Und wann donnern wir im fahrerlosen ICE durchs Land?
Im Gegensatz zu einer U-Bahn-Linie ist das Fernstrecken-Netz ein offenes und damit komplexeres System, in dem mehr Unvorhergesehenes passiert. Erst, wenn der computergesteuerte Zug eindeutig besser auf Überraschungen reagiert und mit weniger Unfällen fährt als der Zug mit Lokführer, wird er sich durchsetzen. So weit sind wir nicht. Aber wir arbeiten daran.