Von Dagmar Deckstein

Manager wie Porsche-Chef Wiedeking lieben Fusionen - doch aus der Tatsache, dass jede zweite Transaktion scheitert, werden sie einfach nicht klug.

Porsche-Chef Wendelin Wiedeking liebt es, die Dinge kurz und trocken auf den Punkt zu bringen. "Wenn die Menschen nicht miteinander können", sagte er einmal, "dann kann man alles vergessen." Das hatte er zwar damals auf den wackeligen transatlantischen Zusammenschluss von Daimler und Chrysler gemünzt.

Inzwischen aber weiß er wahrscheinlich noch besser, wovon er redete; kurz vor der Mehrheitsübernahme von Volkswagen durch Porsche wird der Ton zwischen Wolfsburg und Zuffenhausen immer rauer und der Verdacht verdichtet sich, dass auch da Menschen irgendwie nicht miteinander können.

Aber diese Übernahmegeschichte ist noch mitten im Gange; wie sie dereinst ausgehen wird, ist derzeit noch genausowenig absehbar wie das Parallelmodell - der Kleine schluckt den Großen - Schaeffler und Continental.

Längst Geschichte indessen ist die Fusion von Daimler und Chrysler anno 1998 und inzwischen auch die Scheidung neun Jahre später. DaimlerChrysler ist wohl eines der bekanntesten Beispiele für eine missglückte Fusion. Es gehört wohl zu einer jener Paradoxien des modernen Lebens, dass trotz der hohen Floprate von Unternehmenstransaktionen die Fusionslust der Manager nach wie vor ungebrochen hoch ist.

Mittlerweile stehen Forschungsergebnisse und Studien wie Sand am Meer zur Verfügung, die vom Scheitern kleiner und vor allem großer Fusionen handeln. Firmenehen enden häufig enttäuschend, viele verfehlen die ursprünglichen Ziele bei weitem, statt höherer Marktanteile und höherer Gewinne durch Synergie- und Sparpotenzial im neuen, größeren Konstrukt steht am Ende nur Wertvernichtung in der Fusionsbilanz.

Selbstüberschätzung

Die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young haben zum Beipiel in ihrer letzten Studie 2006 aus den davorliegenden 14 Jahren 189 Transaktionen börsennotierter Unternehmen anhand von Kennziffern wie Börsenwert, Rendite aufs eingesetzte Kapital sowie Gewinn vor Steuern und Abschreibungen analysiert. "Jede zweite Transaktion ist wertvernichtend", fasst Mitautor Joachim Spill das ernüchternde Ergebnis zusammen.

Nur etwa jede dritte Übernahme bringe die gewünschte Wertsteigerung. 69 Prozent der Unternehmen führen die Fehlschläge auf eine schlechte Vorbereitung der Transaktion zurück. Die Kauf- und Verkaufspreise seien zum Teil unrealistisch. Das läge auch daran, dass die genaue Prüfung der Bücher des zu übernehmenden Unternehmens im Rahmen der sogenannten Due Diligence unzureichend sei, räumen die Befragten freimütig ein.