Führungswechsel Die Deutsche Bank muss endlich das Investment-Geschäft in Ordnung bringen

Für einen echten Kurswechsel hätte die Deutsche Bank auf einen Kandidaten von außen setzen müssen.

(Foto: dpa)

Die Träume all jener, die aus dem Geldinstitut gern eine Großsparkasse machen wollen, führen in die Irre.

Kommentar von Andrea Rexer

In den guten Jahren hatte man mit einer Jobzusage bei der Deutschen Bank so etwas wie einen Vertrag auf Lebenszeit. Nun sind im Bankgewerbe die guten Zeiten seit der Finanzkrise ganz offensichtlich vorbei.

Aber dass die größte Bank des Landes in nur sechs Jahren drei Vorstandschefs verschleißt, ist selbst für diese Branche außergewöhnlich.

Bedeutet der Generationenwechsel auch einen Strategiewechsel?

Vor gut zehn Jahren, also vor dem Ausbruch der Finanzkrise, galt die Deutsche Bank noch als europäisches Vorzeigeinstitut, als einzige wirklich ernst zu nehmende Konkurrenz für die amerikanischen Wallstreet-Banken. Doch seither stolpert das Institut von einer Krise in die nächste. Und man fragt sich: Wäre es nicht angesagt, dass die Bank nicht bloß den Chef austauscht, sondern auch ihre Strategie ändert?

Rein oberflächlich betrachtet könnte der neue Mann der Spitze einen Neubeginn bedeuten: Christian Sewing ist 1970 geboren und vertritt eine neue Generation. Er ist kein Investmentbanker, sondern hat in Bielefeld Privatkunden beraten. Er spricht nicht nur Deutsch, sondern hat auch einen deutschen Pass.

Das allein könnte genügen, um die Befindlichkeiten in der deutschen Politik und Öffentlichkeit zu besänftigen, für die das Geldhaus zum Inbegriff eines unmoralischen Zocker-Kapitalismus geworden ist. Aber bedeutet der Generationenwechsel auch einen Strategiewechsel?

Unter Jägern

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Wenn es nach dem Aufsichtsratschef geht, wohl nicht. Der scheint eine Neuausrichtung nicht zu wollen. Dazu passt, dass sich Paul Achleitner am Ende für einen internen Nachfolger für Cryan entschieden hat (auch weil er keinen externen fand).

Wer einen echten Kurswechsel will, hätte auf einen Kandidaten von außen gesetzt. Im Moment arbeitet die Deutsche Bank noch mit einer Strategie, die einst die glücklosen Co-Vorstandschefs Jürgen Fitschen und Anshu Jain ausgearbeitet haben. Cryan hatte das Papier mit dem Titel "Strategie 2020" mit nur minimalen Anpassungen übernommen.

Das war irgendwie auch konsequent, denn schließlich hatte es Cryan selbst abgesegnet - als er noch Aufsichtsratsmitglied war. Seither wird die Parole ausgegeben, dass die Bank kein Strategie-, sondern nur ein Umsetzungsproblem habe.

Sie hat aber beides - und deshalb nach wie vor mit ganz profanen Problemen zu kämpfen. So hat es John Cryan nicht geschafft, die Kosten konsequent und schnell genug zu senken, sie sind im Vergleich zur Konkurrenz noch immer extrem hoch.

Auch bei den veralteten IT-Systemen hapert es an einer zügigen Modernisierung. Natürlich wäre einiges gewonnen, wenn es Sewing gelänge, diese Probleme zu lösen. Aber es wäre nicht genug. Er und die Bank brauchen eine Strategie, die zu Gewinnen führt. Die entscheidende Frage dabei ist, wie der neue Chef mit dem Investmentbanking umgeht.

Die Investmentbank zu zerschlagen, ist nicht realistisch

Denn dies war über viele Jahre der große Gewinnbringer, ist aber heute das Zentrum des Problems. Die Investmentbank zu zerschlagen ist nicht realistisch. Die Träume von all jenen, die aus der Deutschen Bank gern eine Großsparkasse machen wollen, führen in die Irre. Die Deutsche Bank kann sich nicht allein aufs Privatkundengeschäft stützen. Sie war von Anfang an eine Bank, die auf das internationale Firmenkundengeschäft ausgerichtet war - und das ist immer noch sinnvoll. Europäische Unternehmen könnten starke Banken an ihrer Seite gut gebrauchen, gerade in Zeiten, in denen sich Handelskonflikte häufen.

Es stimmt zwar, dass die Probleme der Deutschen Bank aus der Internationalisierung stammen. Aber deswegen darf man sie nicht rückgängig machen - man muss sie nur endlich richtig angehen. Eine der Ursachen für die Probleme der Deutschen Bank ist, dass die Manager seit den 1980er-Jahren über Zukäufe im Ausland gewachsen sind, ohne diese Zukäufe später ordentlich zu integrieren - weder kulturell, noch was die Abwicklung anging, etwa in der IT-Technik.

So wuchs ein fast unbeherrschbares, hochkomplexes Konglomerat mit eigenständigen Machtzentren heran. Als andere Banken nach der Finanzkrise die Gelegenheit genutzt haben, ihre Investmentbank-Aktivitäten neu zu ordnen, blieben die Frankfurter untätig. Der Vorteil von Christian Sewing ist, dass er das Geschäftsfeld zwar kennt, aber aus dem Blickwinkel des Risikokontrolleurs, der er einst war. Er wird weniger Hemmungen haben, hier einzugreifen, als ein ehemaliger Investmentbanker. Wenn sein Aufsichtsrat ihn lässt.

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