Die Montagezeit für 100.000 Euro teure medizinische Scanner ließ sich von sechs auf eine Woche reduzieren. Heute zählt die Medizintechnik zu den Vorzeigesparten im gesamten Konzern.

Mit Kleinfeld rückt ein neuer Typ Top-Manager in die Siemens- Schaltzentrale, das noble Palais am Wittelsbacherplatz in München: kompromissloser, schneller, globaler. Hier, im schmalen Flur des ersten Stocks, zeigen kleine Messinglettern an, wer noch regiert: v. Pierer.

Doktortitel und der Hinweis auf die Funktion des Vorstandsvorsitzenden fehlen. Pierer sind Allüren fremd. Unter ihm gehörte es zum guten Ton, große Gesten zu vermeiden und durch Taten zu überzeugen.

Nach der Hauptversammlung am Donnerstag wird Kleinfeld in die hellen Räume des Vorstandschefs ziehen, vom Aufsichtsratschef Pierer dann nur durch ein großes Sekretariat getrennt. "Sie werden Gelegenheit haben, viel miteinander zu sprechen", sagt ein Aufsichtsratsmitglied.

Pierer werde die Rolle eines sehr aktiven Oberaufsehers spielen. Doch kaum einer von Kleinfelds Getreuen glaubt, dass der sich künftig in seine Entscheidungen hineinreden lässt.

Gewerkschafter verhehlen nicht, dass ihnen Pierers Führungsstil zuletzt auf die Nerven ging: "Mit Missionaren kann man nicht verhandeln", heißt es bei der IG Metall. Pierer habe zu politisch agiert und eine Arbeitszeitverlängerung durchgesetzt, obwohl diese gar nicht gebraucht wurde.

Doch während sie der bisherige Chef nur ärgerte, haben die Gewerkschafter vor dem neuen regelrecht Angst. Kleinfeld möchte aus Siemens einen wahrhaft internationalen Konzern formen. 164.000 Menschen arbeiten in Deutschland für die Firma, rund 38 Prozent der gesamten Belegschaft.

Doch werden nur 20 Prozent des Umsatzes hierzulande erwirtschaftet, der Anteil am Gewinn ist nur einstellig. Schuld daran sind die Personalkosten. Kleinfeld will die Relationen nicht sofort geraderücken, sie aber über die Investitionen korrigieren.

Im Klartext heißt das: Neue Arbeitsplätze entstehen vor allem im Ausland, in Deutschland könnten weitere wegfallen. IG-Metall-Vizechef Berthold Huber warnt bereits vor dem Ungeist des Shareholder Value. Ob die bisherigen Einschnitte ausreichen, um die Siemens-Probleme zu lösen? "Aber nein", ruft Kleinfeld. "Das war der Anfang - nur unternehmerische Hygiene."

Kleinfeld redet gerne drauflos, lacht und scherzt. Doch von der netten, geradezu lausbubenhaften Art solle sich niemand täuschen lassen, warnt ein Vertrauter. Kleinfeld habe früh lernen müssen, sich durchzusetzen. Anders als viele Konzernchefs stammt er nicht aus dem Großbürgertum, sondern wuchs im Bremer Arbeiterviertel Woltmershausen auf.

Die Familie war nach dem Zweiten Weltkrieg aus einem Dorf bei Wittenberg in Ostdeutschland nach Bremen geflüchtet, sein Vater schuftete als Hilfsarbeiter im Hafen und bildete sich in Abendkursen zum Ingenieur weiter. Er starb, als Kleinfeld zehn Jahre alt war.

Entsprechend knapp war das Geld zu Hause, der Gymnasiast füllte im Supermarkt Regale auf, für zwei Mark in der Stunde. "Faulenzen war nicht drin."

Nach seiner Promotion heuerte der Diplom-Kaufmann 1987 bei Siemens an und machte sich zunächst im Zentralbereich Vertrieb, später in der internen Unternehmensberatung einen Namen.