Einen geeigneten Chef zu finden, kann schwer sein. Er oder sie soll Alleskönner und Alleswisser sein. Mitarbeiter wollen sich auf die da oben verlassen können, vor allem wenn es darum geht, Arbeitsplätze zu sichern. Aber wie schätzt man sie ein, wenn man einige Etagen weiter unten arbeitet: Weiß der, was ich jeden Tag tue? Kennt die sich mit meinem Fachgebiet aus? Spätestens wenn es um die Frage geht, ob jemandem der Posten gegönnt wird, muss der- oder diejenige nicht nur alles wissen, sondern alles besser wissen.
"Erwartungshaltungen entwickeln sich historisch", sagt der Arbeitswissenschaftler Guido Becke. In den Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind einige dieser ungeschriebenen Gesetze entstanden, als die Zukunft über Jahrzehnte planbar und eine Anstellung eine Vereinbarung fürs Leben war. Früher kannten Menschen, die Arbeit vergeben konnten, als Mitglieder der Gründerfamilie meist allein die Erfolgsgeheimnisse.
Heute werden Beschäftigungsverhältnisse unter anderen Bedingungen geschlossen. "Die Dynamik und Komplexität von Führungsverantwortung wird unterschätzt", sagt Becke. Manager können sich auf nichts verlassen - sei es, weil Strafzölle verhängt werden, Roboter die Produktion übernehmen, im Netz Konkurrenz entsteht oder Mitarbeiter zum Wettbewerber wechseln können. Und: "Ob jemand erfolgreich ist, wird heute auch an gesellschaftlichen Erwartungen gemessen", sagt der Experte. Geschäftsleute müssen ethisch und umweltschonend wirtschaften - nicht immer lässt sich das mit den Bedürfnissen der Beschäftigten vereinbaren.
Je weiter einer aufsteigt, desto weniger muss er den Job der Angestellten beherrschen. Führungskräfte müssen managen, moderieren, entscheiden - für das Fortbestehen des Unternehmens ist es sogar wichtig, dass sie die Perspektive des Einzelnen wegschieben. Das Urteil der Mitarbeiter ist deshalb oft vorschnell.
Woran erkennt man also den Chef oder die Chefin mit Erfolgspotenzial? Nachgefragt bei einem Karriereberater, einem Managementexperten und einer Headhunterin, wiederholen sich die Antworten: Sie brauchen Zielstrebigkeit und Mut, unter unsicheren Bedingungen Entscheidungen zu treffen. Sie müssen auf unwägbare Entwicklungen reagieren können und mit Experten vernetzt und vertraut sein, die sie um Rat bitten können.
Genauso wichtig ist die Fähigkeit, andere zu überzeugen: "Ein Chef der Deutschen Bank muss sich bei Dax-Konzernen präsentieren können, beim Mittelstand gut ankommen und in der Filiale", gibt Finanz-Personalberaterin Nicola Sievers ein Beispiel. Es fallen aber auch Begriffe wie Demut und Disziplin: "Das sind so einfache Dinge, wie mit wenig Schlaf auszukommen", sagt Sievers.
Die Führungskraft muss vorleben, was sie einfordert. Wie wichtig die Vorbildfunktion ist, weiß auch Nale Lehmann-Willenbrock. Die Arbeitspsychologin untersucht, wann Mitarbeiter Vorgesetzten folgen: Der soziale Einfluss einer Führungskraft müsse als solcher akzeptiert und angenommen werden, sagt sie. Entscheidend ist ein ständiger Prozess von Geben und Nehmen. Nur wenn Menschen darauf vertrauen, dass ihr Einsatz wertgeschätzt wird, opfern sie auch eigene Ziele. Gebrochene Versprechen und das Ausplaudern von Vertraulichkeiten seien tabu, sagt die Psychologin. "Wenn Führungskräfte aber dazu stehen, dass sie nicht alles wissen können, bekommen sie eher Verständnis und Unterstützung."
Dass der Erfolg von den Mitarbeitern abhängt, hört man immer häufiger von Menschen, die sich mit modernen Arbeitsstrukturen auseinandersetzen. Das heißt aber auch, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen müssen. "Angestellte verhalten sich oft wie kleine Kinder", sagt die Mediatorin Marion Lemper-Pychlau, immer seien die Vorgesetzten schuld. "Der Chef ist doch nicht dafür verantwortlich, dass ihre Arbeit sie glücklich macht", sagt sie. Den Mut, Kritik offen auszusprechen, hätten die wenigsten. Vielleicht ist das ein Eingeständnis. Manchmal ist die Frage eben nicht: Kann der das? Sondern: Kann es jemand besser?