Glaubt man der Management- und Beratungsrhetorik, dann führt die zunehmende Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen dazu, dass in den Unternehmen kein Stein mehr auf dem anderen bleibt. Die Möglichkeiten zur Verarbeitung immer größerer Datenmengen, die Fortschritte in der Robotik und die bahnbrechende Entwicklung in der Schaffung künstlicher Intelligenz führe, so der Tenor, zu weniger Planbarkeit in Unternehmen. Erforderlich seien neue agilere Organisationen, in denen die Mitarbeiter jenseits von Abteilungen zusammenarbeiten könnten. Die Rede ist von nicht weniger als einer Revolution, die in den Unternehmen stattzufinden hat.
Zweifelslos verändern sich im Moment die Geschäftsfelder vieler Unternehmen. Durch die Digitalisierung lösen sich für die Telekommunikationsunternehmen die Grenzen zwischen Telefonie und Internet immer weiter auf, werden Verlage vom Anbieter gedruckter Zeitschriften und Bücher immer mehr zum Anbieter von maßgeschneiderten Informationshäppchen, und Versicherungen sehen sich einer Insurtech-Szene gegenüber, die durch optimierte Datenauswertungen und Risikoanalysen bestehende Produktverständnisse und Vertriebswege herausfordert. Diese Veränderung der Geschäftsfelder von Unternehmen sind offensichtlich.
Der gedankliche Kurzschluss ist jedoch, dass grundlegende neue Märkte auch zu grundlegenden neuen Organisationsstrukturen führen werden. Zugestanden - die Anpassung an veränderte Märkte führt zwangsläufig zu einem Neuzuschnitt von Abteilungen, zu einer Anpassung der Hierarchien und zur Veränderung der formalen Programme in Unternehmen. Aber stimmen die Ankündigungen, dass die Gliederung in Abteilungen obsolet werden wird, die Stufung von Verantwortlichkeiten in Hierarchien ein Auslaufmodell ist und die Festlegung von Erwartungen an Mitarbeiter in schriftlich fixierten Programmen an Bedeutung verliert, vielleicht sogar verschwinden wird? Dass wir Zeugen einer Revolution von Organisation als solcher werden?
Erstens zur Auflösung der Abteilungen: Angesichts der Digitalisierung ist "Abteilung" in Unternehmen zu einem Schimpfwort geworden. Abteilungen seien für ein Silo-Denken in Unternehmen verantwortlich, das die schnelle Anpassung an veränderte Märkte verhindert, heißt es. Mit viel Tamtam wird jetzt in Großunternehmen die Auflösung des Silo-Denkens verkündet. Wenn aber Arbeitsprozesse statt entlang von Funktionen entlang von Produkten, Prozessen oder Projekten gebildet werden, wird die Bildung von Silos in der Organisation nicht abgeschafft, es entstehen lediglich neue Silo-Formen.
Zweitens zur Reduzierung von Hierarchien: Durch die Digitalisierung würde - so die dominierende Meinung - Hierarchie zunehmend kontraproduktiv werden. Statt den Führungsanspruch in einer Hierarchie ein für alle Mal festzulegen, käme es darauf an, den Führungsanspruch je nach Kompetenz und Verfügbarkeit zwischen den Mitarbeiter fluktuieren zu lassen. Auch wenn sich die wenigsten Unternehmen trauen, die komplette Aufgabe von Hierarchien zu verkünden, so wird wenigstens eine drastische Reduzierung hierarchischer Ebenen und eine stärkere Durchlässigkeit zwischen den hierarchischen Ebenen propagiert. Faktisch bleibt aber dadurch zum einen Hierarchie als eine zentrale Strukturierungsform erhalten, nur dass dann die Frage auftaucht, wer sie eigentlich gerade innehat.
Zum anderen kann selbst die Abflachung von Hierarchien den Einfluss der obersten Hierarchieebenen stärken, weil man sich mittlerer Hierarchieebenen, nicht oberer, entledigt. Ein altbekanntes Indiz dafür, dass Digitalisierung hierarchische Statusunterschiede nicht auflöst, haben wir jeden Tag beim Durchgehen von E-Mails vor uns: Während hochrangige Manager "moderne E-Mail-Notizen" schreiben, nicht selten mit nachlässiger bis abenteuerlicher Orthografie, bemüht sich das mittlere Management bei der Kommunikation nach oben um einen sorgfältigen, nicht selten ausufernd-absichernden Stil. Als Agilitätsmarker darf da mal ein Ausrufezeichen rein, ein kerniger Satz, aber bitte dosiert.
Drittens zur Entformalisierung von Organisationen: Das schnelle Reagieren auf Marktveränderungen mache es - so die Vorstellung - notwendig, Programme nicht mehr starr festzulegen. Statt Top-Down-Programmen sollten Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, Programme autonom anzupassen. Zugestanden: Selbstverständlich können Unternehmen Mitarbeitern die Möglichkeit einräumen, sich selbst Regeln zur Erreichung von definierten Zielen zu geben, aber dann sind Programme nicht verschwunden, sondern nur redefiniert.
Hier hilft auch eine Prise Realismus: Wann die nächste Anpassung fällig ist und wer jetzt noch mal nachjustieren darf, das wird, wenn nicht durch formelle, so doch durch informelle Hierarchie definiert. Wer daran glaubt, dass sein Unternehmen auf die Programmierung von Zielen oder Abläufen verzichten kann, muss sich nur einmal interne Abläufe bei Facebook, Google oder Microsoft genau ansehen. Im Vergleich zu diesen Vorreitern der Digitalisierung wirkt so mancher Maschinenbauer oder Automobilzulieferer wie ein entbürokratisiertes Vorzeigeunternehmen.
In der Management- und Beratungsliteratur gibt es kaum etwas Konstanteres als die Feststellung einer notwendigen revolutionären Veränderung in Unternehmen. Schon Ende der 1980er-Jahre, Anfang der 1990er-Jahre zögerten Organisationsberater, selbsternannte Management-Gurus und auch der eine oder andere Organisationswissenschaftler nicht, von der "Notwendigkeit für eine Revolution" zu sprechen. Populär waren die "Regieanweisungen für Revolutionäre". Die Forderungen nach "echten Revolutionen", "sanften Revolutionen" oder "Kulturrevolutionen" in Unternehmen wiederholten sich dann mit dem durch Risikokapitalfinanzierung angeheizten Internetboom Ende der 1990er-Jahre. Insofern ist das Ausrufen einer Revolution hin zu agileren Organisationsformen nichts anderes als das alle zehn, fünfzehn Jahre stattfindende Verkünden grundlegend neuer Organisationsformen durch gehypte Management-Gurus und von Agilität beseelte Unternehmensberater.
Aber allem Gerede von organisationalen Revolutionen zum Trotz ist in Unternehmen kaum etwas konstanter geblieben als funktionale Arbeitsteilung, die Gliederung in Hierarchien und die Strukturierung von Arbeit durch Programme.