In den vergangenen Wochen ist häufig die Rede von menschlichen Defiziten, die zu ungerechten Entscheidungen führen. Insbesondere wenn es um die chancengleiche Beförderung von Frauen geht, die wie ihre männlichen Kollegen Karriere machen möchten. Die aktuelle Studie der "Initiative Chefsache" bietet dafür reichlich Nachweise. Demnach lassen meist männliche Führungskräfte beispielsweise ausschließlich diejenigen Kandidaten nachrücken, die ihnen am ähnlichsten sind. Bei der Teamzusammenstellung würden viele Unternehmen gar nicht darauf achten, ob sie Diversitätskriterien einhielten. Und was den vorurteilsfreien Umgang mit Frauen und deren Karriereambitionen angeht, so hat das Gros der Unternehmen sich noch nie gezielt mit der Thematik "Unconscious Bias" auseinandergesetzt. Dies sind Erkenntnisse, die jede Führungskraft und jeden Personaler zum Nachdenken bringen müssen, ohne Zweifel.
Entscheidend ist aber, warum die Lücke zwischen Ist und Soll immer noch so groß ist wie vor Jahren, und wie Unternehmen diesen Zustand schnellstens zugunsten einer chancengleichen Führungskultur ändern können. Wir wissen alle längst, dass Frauen in Führungspositionen zu strategischen Hebeln im Unternehmen werden müssen. Sie sollten nicht hoch qualifiziert auf der Reservebank sitzen.
Diesen Zustand können wir uns schlicht nicht mehr leisten. Daher sollte sich die aktuelle "Feststellungs- und Betroffenheitsdebatte" in eine Lösungsdiskussion verwandeln. Und zwar mit dem Ziel: Herangehensweisen von Unternehmen transparent zu machen, die bereits bestimmte Systematiken verfolgen, um Frauenkarrieren zum festen Bestandteil ihrer geschäftlichen Strategien zu machen. Denn die Chancen, gendergerechte Führung zum eigenen Differenzierungsmerkmal im "War for talents" zu machen, stehen günstig.
Als Voraussetzung braucht es jedoch ein Topmanagement, das ernsthaft gendergerechte Karrieren verfolgt und feste Standards hat, an denen sich handfeste Erfolgsfaktoren ablesen lassen. Harte Zahlen und Fakten sowie eine fokussierte und langfristige Herangehensweise sind industrieübergreifend aber bisher eher die Ausnahme. Und das aus gutem Grund.
Denn die Management-Blaupause, anhand der Frauen reihenweise in die ersehnte Führungsposition gehoben werden, gibt es nicht. Daher treten an diese Stelle Bauchgefühl und Erfahrungswissen vieler Führungskräfte. Sie entscheiden sich für eine bestimmte Person, aufgrund persönlicher Empfindungen und angewöhnter Auswahlprozesse. Dagegen kann auch das beste "Unconscious Bias"-Training nichts ausrichten: Selbst der bemühteste und fairste Chef der Welt ist nicht frei von unbewussten Vorurteilen. Kandidaten einzustellen, bei denen man Gemeinsamkeiten entdeckt oder die einem sympathisch erscheinen, sind für mich zwar per se keine Sittenverstöße gegen Gendergerechtigkeit. Genau diese Wahrnehmung wird aber provoziert, wenn die Zusammenhänge nicht klar sind. Soll heißen: Wenn Gendergerechtigkeit sich im Unternehmen nicht an Zielen messen lässt und einer gewissen Management-Logik folgt, wird es schwer. Aus Erfahrung weiß ich, dass dieses Feld häufig erst einmal über isolierte Einzelmaßnahmen bearbeitet wird, um sich der Thematik zu nähern. Hier ein Mentorentraining und da die gendergerechte Stellenanzeige. Für viele stellt dieses Vorgehen erst einmal eine zusätzliche, kostenintensive Arbeit dar, deren unmittelbarer Nutzen nur schwer erkennbar ist. Bringen die genehmigten Einzelmaßnahmen dann nicht den gewünschten Erfolg, wird das Unconscious-Bias-Training schnell zur Schönwetterübung degradiert.
Am Ende des Tages klagen alle, dass nichts erreicht wurde. Die Leidtragenden sind die Diversity- und Personalmanager. Sie stehen in der Rechtfertigungsecke. Warum? Weil viele von ihnen einfach noch weit davon entfernt sind, der Chancengleichheit eine regelmäßige Messsystematik zugrunde zu legen anhand der sie entsprechende Fortschritte Wirkungszusammenhänge ablesen könnten. Einzelne Unternehmen haben das allerdings schon erkannt und darauf reagiert.
Aus eigener Erfahrung und vielen Gesprächen mit Verbandsmitgliedern habe ich über die vergangenen Monate und Jahre gelernt, wie sich auf dieser Basis langfristig bessere und effizientere Ergebnisse für die Chancengerechtigkeit erzielen lassen: Erst wenn die Maßnahmen konsequent nach ihrer Wirkung überprüft und strukturell aufeinander abgestimmt sind, ergeben sich positive Effekte und klare Ergebnisse, die managementtauglich sind. Dabei müssen einmal initiierte Maßnahmen wie spezielle Trainings nicht über Jahre hinweg dieselben positiven Ergebnisse für mehr Frauen in Führung bringen. Im Gegenteil: Initiativen, die immer wieder zum selben Zweck durchgeführt werden, können über die Jahre auch ihre Wirkung verlieren.
Für eine systematische und chancengerechte Talententwicklung ist es beispielsweise wichtig, Raum für Transparenz und Offenheit im gesamten Besetzungsprozess zu schaffen - angefangen bei der externen Stellenausschreibung bis zum internen Job-Board für freie Führungspositionen im Ausland. Damit sollte auch die Kommunikation der diversen Arbeitszeitmodelle einhergehen. Frauen und Männer erfahren damit nicht nur, welche offenen Stellen es für sie gibt. Sondern auch, dass es die gewünschte Führungsposition in Teilzeit gibt. Damit kann jeder sehr leicht Karrierechancen und eigene Lebensplanung miteinander vereinbaren. Um die Veränderungsdynamiken und Zusammenhänge bei der Umsetzung solcher Maßnahmen regelmäßig zu erkennen, kommen Unternehmen indes um eine Systematik nicht herum.
Ein Ansatz, der das Zeug zum Standard hätte, ist beispielsweise der Frauen-Karriere-Index. Hier werden faktische Zusammenhänge wie Beschäftigungsstruktur in Beziehung gesetzt und regelmäßig ausgewertet - also die Zahl an Frauen in Führungspositionen oder Männern in Teilzeit mit den Förderabsichten des Topmanagements und der Ausschreibungsart der Kandidatensuche.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Weil nüchterne Kennzahlen eine gewisse Sachlichkeit in die hitzige Diskussion bringen, lässt sich das Bauchgefühl ansatzweise neutralisieren. Auch für die Personalarbeit liegen viele Chancen im systematischen Aufbau von Gendergerechtigkeit. Denn statt Defensivübungen hätten sie hier klare Antworten auf die Fragen: Welche Maßnahmen waren die erfolgreichsten bei der Beförderung? Welche müssen wir demzufolge ausbauen? Mittels der Rückführung der Ergebnisse in ihre Arbeit würden sie so zu den Potenzial-Entfaltern gendergerechter Karrieren.
Solange umfassende Wirkungsmessung einer gendergerechten Karriereförderung allerdings nicht Teil des Managementanspruchs ist, bleibt sie Stückwerk.