Von Stefan Hostettler

20 Jahre führte er erfolgreich General Electric: Ex-GE-Chef Jack Welch über Vorstandsgehälter, die Konkurrenz aus China und den Erfolg von Mischkonzernen.

20 Jahre lang hat Jack Welch den US-Konzern General Electric erfolgreich geführt, vielen gilt er als Management-Guru. Die Wirtschaft sei durch Globalisierung und Internet schneller und die Jobs härter geworden, meint Welch. Wer die Gehälter von Unternehmenschefs begrenzen wolle, schädige den Wettbewerb, so Welch.

SZ: Herr Welch, Sie gelten als einer der erfolgreichsten Manager. Was machten Sie besser als die Konkurrenz?

Welch: Man hat mir aber auch einige weniger vorteilhafte Titel verliehen. Ich kann nur ein paar Dinge aufzählen, von denen ich weiß, dass sie funktionieren. Es geht im Team hauptsächlich darum, offen zu sein und den Menschen die Wahrheit zu sagen. Leistungen und Verhalten müssen beide berücksichtigt werden. So haben wir bei General Electric ein erfolgreiches Team mit Menschen aufgebaut, die sich gegenseitig mochten und gerne zusammenarbeiteten.

SZ: Was heißt das konkret?

Welch: Die Auswahl der Spieler ist in der Wirtschaft nicht anders als im Sport. Ein gutes Team bauen Sie auf, indem Sie sich von den schwächsten Spielern trennen und die besten fördern. Daran muss konstant gearbeitet werden. Das mag jetzt hart klingen. Es ist entscheidend, Menschen mit Respekt, aber auch mit Offenheit zu begegnen.

SZ: Wer die Leistungen nicht bringt, fliegt?

Welch: Sie müssen den Betroffenen erklären, dass es Zeit ist, etwas anderes zu machen. Man soll ihnen dazu Zeit lassen. Es ist aber falsch, einfach zuzuwarten und zu hoffen, dass sich das Problem von selbst löst. Es ist nicht fair, wenn Menschen mitgetragen werden, nur um sie dann mit 50 Jahren auf die Straße zu stellen. Die Leistungsbewertung muss rigoros sein.

SZ: Sie sind bekannt für die Einzeiler, mit denen Sie Ihr unternehmerisches Handeln auf den Punkt bringen: "Fix it, sell it or close it" -"Flicken, verkaufen oder schließen". Ist es so einfach?

Welch: In einem Mischkonzern ist es der richtige Weg, Probleme zu orten und Verlustquellen loszuwerden. Als wir diese Strategie entwickelten, war GE ein typisches Nachkriegsunternehmen. Wie viele andere US-Konzerne schleppten wir Bereiche mit, die zu nichts taugten. Das war damals die verbreitete Unternehmenskultur, weil es keine globale Konkurrenz gab. Seit die Globalisierung eingesetzt hat, ist das nicht mehr möglich. Mit dem Motto konnten wir die Strategie einfach an die 400.000 Mitarbeitenden kommunizieren.

SZ: Und wenn ein Konzern im Kerngeschäft nicht mehr erfolgreich ist?

Welch: Dann muss schnell entschieden werden, ob man das ursprüngliche Geschäft wieder in Schwung bringen kann oder ein neues Tätigkeitsfeld suchen muss. "Würden Sie in dieses Geschäft einsteigen, wenn Sie nicht schon heute drin wären?, lautet die Frage des Management-Gurus Peter Drucker. Jeder Konzernchef muss das immer wieder fragen.

SZ: Sie haben den Mischkonzern General Electric erfolgreich geführt. Doch solche "Gemischtwarenläden" gelten als out. Unternehmen müssten sich vielmehr auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. Welch: Die Leute haben immer wieder behauptet, Konglomerate seien aus der Mode. Das ist Nonsens. Natürlich stellt sich die Frage nach dem Sinn eines Mischkonzerns, wenn der nicht integriert geführt wird. Konglomerate, die darauf verzichteten, wurden weggeputzt. Wenn aber die Bereiche gegenseitig vom intellektuellen Kapital und unterschiedlichen Zyklen profitieren können, sieht die Sache ganz anders aus.

SZ: Als Folge der Subprime-Krise enttäuschte auch der Erfolgsgarant General Electric seine Aktionäre mit einer Gewinnwarnung. Waren Sie überrascht?

Welch: Total überrascht.

SZ: Was ist schiefgelaufen?

Welch: Keine Ahnung. Ich habe die Firma vor sieben Jahren verlassen.

SZ: Wenn Sie von außen sehen, was passiert . . . ?

Welch: Das mache ich nicht. Ich habe mein altes Leben hinter mir gelassen.

SZ: Lassen Sie mich anders fragen . . .