SZ: Mit Thalia gehört die Douglas-Gruppe auch zu den führenden Buchhändlern in Deutschland. Aber Wachstum verzeichnete zuletzt nur die Online-Tochter buch.de. Ist die traditionelle Buchhandlung ein Auslaufmodell?

Kreke: Ganz bestimmt nicht. Aber der stationäre Buchhandel steht vor einer großen Umbruchphase. Die Zeit der Läden mit weit mehr als 1000 Quadratmetern ist vorbei. Wenn Thalia heute neue Standorte anmietet, geht es um Flächen von 700 bis 900 Quadratmetern. Auch die Sortimente verändern sich. Neben Büchern bieten wir zunehmend auch E-Books, Hörbücher, Schreibwaren, Geschenk- und Bastelartikel sowie Spiele und Spielekonsolen an. Das nehmen die Kunden gut an.

SZ: Im Parfümeriegeschäft hat Douglas nach einer kräftigen Expansion zuletzt stark auf die Bremse getreten. Im Ausland wurden sogar rund 50 Filialen geschlossen. Neueröffnungen gab es gerade einmal 48. Werden Sie jetzt im Aufschwung wieder mutiger?

Kreke: Ganz klar: ja! Nach der nun beendeten Konsolidierungsphase stehen die Zeichen jetzt wieder auf Wachstum. Bis vor kurzem haben wir bei neuen Projekten im Zweifelsfall lieber einmal mehr nein gesagt. Jetzt sagen wir bei Expansionsmöglichkeiten zur richtigen Miete gerne wieder einmal mehr ja.

SZ: Douglas betreibt in Deutschland 445 Filialen. Wie viel Luft ist da noch?

Kreke: 500 Standorte müssten möglich sein. Der Engpass ist die Verfügbarkeit von richtigen Flächen, denn es gibt derzeit zu wenig gute Standorte, die auch bezahlbar sind.

SZ: Der Modehändler Appelrath-Cüpper ist das Sorgenkind der Gruppe. Innerhalb von drei Jahren hat das Unternehmen fast ein Viertel seines Umsatzes verloren. Wie lange reicht Ihre Geduld?

Kreke: Appelrath-Cüpper ist mittlerweile wieder auf gutem Weg. Der Umsatzrückgang ist gestoppt, und das Unternehmen verdient Geld. Aber es erfüllt nicht unseren Anspruch hinsichtlich einer Mindestrendite. Dieser Anspruch lautet: Jede Vertriebslinie muss mindestens ihre Kapitalkosten - also konkret 6,5 Prozent nach Steuern auf das gebundene Geschäftsvermögen - verdienen.

SZ: Hat der Modehandel unter dem Dach von Douglas eine Zukunft?

Kreke: Auch wenn der Modehandel in den letzten Jahren keine ganz einfache Branche war, sind wir zuversichtlich, dass uns Appelrath-Cüpper schon bald wieder Freude bereiten wird.

SZ: In Berlin hat Appelrath-Cüpper viel Geld verloren mit einem großen neuen Haus, das aber nach kurzer Zeit wieder geschlossen wurde.

Kreke: Das war ein Riesenreinfall, den ich mir persönlich ankreiden muss. Ich war fest davon überzeugt, dass Berlin ein guter Standort für Appelrath-Cüpper sein würde. Das war eine Fehleinschätzung. Und als wir uns dann zurückgezogen haben, weil das Geschäft nicht lief, hatten wir keinen Nachmieter für das komplette Haus. Daher mussten wir die Fläche dann für die Untervermietung zusätzlich noch umbauen und teilen. Das war dann noch einmal richtig teuer.

SZ: Wie viel Geld hat das Abenteuer Berlin gekostet?

Kreke: Alles in allem waren das etwa acht Millionen Euro.

SZ: Als Ihr Vater Ihnen die Verantwortung übertrug, hat er gemeint, er wünsche Ihnen auch Phasen, in denen es Gegenwind gebe. Die hatten Sie, oder?

Kreke: Ja, und zwar sehr viel schneller als mir recht war. Kurz nachdem ich im Juli 2001 die Führung übernommen hatte, gab es am 11. September die fürchterlichen Terror-Anschläge in den USA. Die darauf folgende Konsumkrise bedeutete gleich heftigen Gegenwind - auch für unsere Geschäfte. So richtig goldene Jahre mit hohen Umsatzzuwächsen wie nach der Wiedervereinigung hat es für den Handel auch danach nicht gegeben. Wir haben unsere Gruppe daher kräftig umgebaut, uns von Beteiligungen im Sport- und Modehandel getrennt und stärker internationalisiert.

SZ: Neue Vertriebslinien sind aber nicht dazugekommen. Sind Sie weniger risikofreudig als Ihr Vater, der viel ausprobierte und kürzlich gar meinte, es wäre im Rückblick vielleicht besser gewesen, auf das eine oder andere Experiment zu verzichten und stattdessen mehr Dividende auszuschütten?

Kreke: Wir sind schon noch experimentierfreudig. Ich bin aber überzeugt davon, dass wir in den Märkten, in denen wir tätig sind, noch ausreichend Wachstumspotenzial haben. Deswegen experimentieren wir lieber mit neuen Ladenauftritten als mit neuen Branchen. Aber wenn sich interessante Chancen in neuen Branchen eröffnen, werden wir uns ganz sicher intensiv damit beschäftigen.

SZ: Das muss anstrengend sein, wenn der Vater als Aufsichtsratschef den Sohn kontrolliert?

Kreke: Da habe ich großes Glück, das klappt prima. Mein Vater hat sich seit seinem Rückzug 2001 komplett aus dem operativen Geschäft rausgehalten. Wir treffen uns aber regelmäßig zum Gedankenaustausch. Das gibt mir sehr viel. Denn er ist ein wirklich guter Ratgeber in allen strategischen Fragen. Aber im operativen Tagesgeschäft entscheide ich gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen.

SZ: Haben Sie als Sohn einen Bonus?

Kreke: Ich habe als Sohn die riesige Chance bekommen, unsere tolle Unternehmensgruppe weiterzuentwickeln und auszubauen. Die Firma hat aber immer Vorrang. Wenn ich auf Dauer zu viel Mist machen würde, wäre ich sicher nicht mehr lange hier.

SZ: Aber eine Ochsentour, wie Sie ihr Vater gemacht hat, der einst als Beifahrer in einem Lkw seine ersten Schritte im Unternehmen machte, blieb Ihnen erspart?

Kreke: Das stimmt, im Lkw bin ich nicht mitgefahren. Stattdessen habe ich sozusagen als 'besserer Lehrling' bei Appelrath-Cüpper angefangen und habe dann dort den Handel nochmals von der Pike auf kennengelernt. Aber ich musste am Anfang auch erhebliche Zugeständnisse machen - vor allem beim Gehalt.

SZ: Ihr Vater hat Sie knapp gehalten?

Kreke: Er hat uns früh beigebracht, dass Geld nicht auf Bäumen wächst.

SZ: Ist das etwas, worauf auch Sie bei der Erziehung Ihrer vier Kinder besonderen Wert legen?

Kreke: Meine Frau und ich halten es für wichtig, dass unsere Kinder früh lernen, dass Geld kein Wert an sich ist. Viel wichtiger sind ganz andere Dinge im Leben: zum Beispiel Freundschaft, Herzlichkeit, emotionale Intelligenz, soziale Verantwortung und Respekt.

Henning Kreke wird am 10. April 1965 in Köln geboren. Sein Vater Jörn war einst der jüngste Chef einer deutschen Aktiengesellschaft: Mit 29 Jahren hatte er den Vorstandsvorsitz der Süßwarenkette Hussel übernommen, der Keimzelle der heutigen Douglas-Gruppe. Henning Kreke absolviert eine Ausbildung beim größten amerikanischen Schmuckfilialisten Zale in Dallas, studiert in Texas und promoviert an der Universität Kiel. 1993 beginnt seine Karriere in der Douglas-Gruppe als Vorstandsassistent für den Bereich Mode und Sport. 1997 wird er in den Vorstand des Unternehmens berufen, an dem die Familie mit einem Drittel beteiligt ist. Im Juli 2001 rückt er an die Spitze des Vorstands - als Nachfolger seines Vaters, der seitdem Aufsichtsratschef ist.

(SZ vom 20.12.2010/kst)