Als Henry Ford und seine Mitarbeiter im Jahr 1913 das Fließband einführten, glaubten viele Menschen in Europa: Dort - und nur dort! - liegt die Zukunft: in Detroit. Unternehmer und Ingenieure aus Europa pilgerten in Scharen in die Stadt im US-Bundesstaat Michigan und staunten über diese schier unglaubliche Technologie, die alles verändert.
Mehr als hundert Jahre später reisen wieder deutsche Unternehmer, Manager und Ingenieure in Scharen in die USA, diesmal ins Silicon Valley, weil sie glauben, dort - und nur dort! - die Zukunft zu finden. Sie sind beeindruckt vom irren Tempo und dem ständigen Gerede über "the next big thing", das angeblich gerade entwickelt wird. Aber wenn die Valley-Touristen dann zurück nach Deutschland kommen, machen viele einen großen Fehler.
Sie verbreiten Angst und Schrecken bei ihren Mitarbeitern. Sie sagen: Die da drüben hängen uns ab; die wissen, wie es geht - und wir müssen deshalb alles ändern. Die Valley-Gläubigen beschwören den drohenden Absturz der deutschen Wirtschaft, das Abgleiten ins Mittelmaß, den Verlust ganz vieler Jobs. Das Problem ist nur: So wird der Wandel nicht gelingen.
Wer versucht, seine Mitarbeiter mit Furcht zu überzeugen, der wird sie verlieren. Wer seinem Team ständig erklärt, auf welch verlorenem Posten man steht, wird die Transformation nicht schaffen. Wer als Unternehmer oder Manager die eigenen Fähigkeiten schlechtredet und die anderen maßlos überhöht, der hat nicht verstanden, welcher Führungsprinzipien es in einer sich so schnell verändernden Welt bedarf. Und dazu zählt: eine möglichst positive Vision zu entwickeln und dadurch die eigenen Mitarbeitern zu motivieren.
Denn auf die Mitarbeiter kommt es heute, trotz all der schlauen Algorithmen, mehr denn je an. Die wichtigste Ressource im digitalen Zeitalter sind nicht Software und Roboter, sondern Menschen, die die neuen Produkte und Dienstleistungen entwickeln oder sie schon klug einsetzen.
Nicht besser als die Valley-Touristen sind Berater, Digitalexperten und Verbände, die in mehr oder minder validen Studien unentwegt nachweisen: Deutschland hat die Digitalisierung verpennt. Deutschland fällt zurück. Die Lust am Untergang: Sie ist hierzulande in einem Ausmaß verbreitet, welches die notwendige Veränderung in den Unternehmen nicht fördert - sondern sie bremst.
Die Digitalisierung verwandelt sich dadurch in ein Schreckgespenst, und das klingt dann so wie bei Frank Thelen, dem Juror aus der Start-up-Fernsehshow "Die Höhle der Löwen". Thelen hat selber in viele, teils erfolgreiche Jungunternehmen investiert, doch vor ein paar Monaten, in einem Interview mit dem Magazin Wired, redete er Deutschland regelrecht in Grund und Boden.
Über die deutschen Autohersteller und die Autozulieferer urteilte Thelen: "Die sind null digitalisiert! Also wirklich: null." Dass Bosch oder Continental Zehntausende von Softwareentwicklern beschäftigten und massiv am Internet der Dinge arbeiten: kein Wort davon.
Über deutsche Manager meinte Thelen: "Die haben alle den Krieg noch nicht gesehen. Aber der Krieg kommt. Und zwar in jeder einzelnen Industrie." Düsternis pur. Und über den digitalen Wandel selber sagte Thelen: "Irgendwann wird es ganz schnell gehen. Und dann kann man nichts mehr machen. Was ich nicht sehe, ist die Panik, die angesichts dessen eigentlich angebracht wäre."
Man braucht beides für einen erfolgreichen Wandel: Disruption und Tradition
Natürlich muss man Leuten wie Thelen - und er steht hier pars pro toto - zugestehen, dass sie eigentlich den Wandel vorantreiben wollen. Panik aber, oder das übermäßig Schlechtreden der eigenen Fähigkeiten, ist dafür der falsche Ansatz. Denn wenn sich (jenseits der Dinge, die man besser nicht übernehmen sollte) eines vom Silicon Valley lernen lässt, dann ist es die diese unerschütterliche Zuversicht, diese ,,Wir-schaffen-das-Mentalität".
Wenn deutsche Unternehmen den digitalen Wandel meistern wollen, dann brauchen sie also Führungskräfte, die einerseits wissen, dass sich viel ändern muss, die aber andererseits nicht ihre Mitarbeiter verschrecken, indem sie vorschnell alles über Bord werfen. Fünf Punkte gilt es dabei zu beachten. Erstens: Das Erfahrungswissen und die Werte aus der alten Zeit haben weiterhin ihren Wert, sie müssen aber in die neue Zeit überführt werden. Man braucht also beides - Disruption und Tradition. Zweitens: Die Digitalisierung vollzieht sich nicht auf einen Schlag. Erik Brynjolfsson, Professor am Massachusetts Institute of Technology, sagt: Wie bei der Einführung des Stroms wird es zwei bis drei Jahrzehnte dauern, ehe alle Prozesse umgestellt sind.
Drittens: Die meisten Geschäftsmodelle verändern sich nicht auf einen Schlag, sondern über längere Zeiträume. Nur weil es Airbnb gibt, haben sich nicht gleich alle Hotels überlebt. Viertens: Die Unternehmen müssen sich anpassen, wer stehen bleibt, der verliert; wer aber blind den Untergangspropheten folgt, der verliert auch.
Fünftens: Führungskräfte können den Wandel nicht von oben herab verordnen. Sie sind mehr denn je auf ihre Mitarbeiter angewiesen und müssen sie motivieren. Dazu müssen sie die Chancen der Digitalisierung aufzeigen, nicht bloß die Risiken.
Auch vor gut hundert Jahren, als das Fließband erfunden wurde, reagierte man in Deutschland zunächst langsam. Fiat, Renault oder Volvo übernahmen die neue Technologie schnell, die hiesigen Hersteller aber setzten die "moving assembly line" erst in den 1920er-Jahren ein, Daimler brauchte sogar bis in die 1930er-Jahre.
Heute aber sind die erfolgreichsten Autobauer nicht mehr in Detroit zu Hause, sondern in Wolfsburg, Untertürkheim, Ingolstadt. Warum also soll die Transformation nicht erneut gelingen?