Deutsche Bank Lieber solide als sexy

Die Deutsche Bank steckt in der Krise und versucht, sich neu zu ordnen. Das Geschäft mit dem Zahlungsverkehr wird nun wiederentdeckt.

(Foto: Krisztian Bocsi/Bloomberg)

Die Deutsche Bank will sich wieder auf ihre Wurzeln besinnen: das klassische Firmenkundengeschäft. Doch die Geschäfte sind schwieriger geworden.

Von Katharina Wetzel UND Meike Schreiber

Der deutsche Mittelstand gilt nicht als besonders sexy, aber immerhin als solide. In Folge der Finanzkrise ist er für Banken immer mehr zu einer begehrten und umkämpften Zielgruppe geworden. Während die Erfolge im schillernden und riskanten Investmentbanking ausbleiben, rückt das klassische Firmenkundengeschäft mit den eher trockenen Dienstleistungen wie dem Zahlungsverkehr und der Liquiditätssteuerung wieder verstärkt in den Fokus. Auch die Deutsche Bank hat die Sparte als einen Wachstumsbereich ausgemacht. Doch das Institut ist derzeit selbst in einer tiefen Transformation.

Bereits im Herbst vergangenen Jahres hat die Deutsche Bank unter ihrem neuen Co-Vorstandschef John Cryan, der ab Mai die alleinige Führung des Instituts übernehmen wird, Details zu ihrer Strategie 2020 bekannt gegeben. Es ist nicht die große Vision. Es geht darum Kosten zu senken, Stellen zu streichen, die IT zu erneuern. Im Januar musste die Deutsche Bank für 2015 dann auch noch mit 6,8 Milliarden Euro den größten Verlust ihrer Geschichte vermelden. Eher nebenbei erklärt die Bank bei ihrer Jahrespressekonferenz im Januar, dass sie sich nun wieder auf ihre Herkunft besinnen will: zum Beispiel auf das Firmenkundengeschäft in Deutschland. Auch die Abwicklung des Zahlungsverkehrs gehört dazu. Das Geschäft, das in der Sparte Global Transaction Banking aufgeführt wird, repräsentiere laut Finanzvorstand Marcus Schenck derzeit am meisten die klassische Deutsche Bank.

Früher galt der Zahlungsverkehr als langweilig. Jetzt gehört die Sparte zum Vorzeigegeschäft

Angefangen mit 300 Millionen Euro Gewinn im Jahr 2004 hat sich die Globale Transaktionsbank inzwischen zu einem soliden Standbein entwickelt, weit weniger schwankungsanfällig als das Investmentbanking und dank eines vergleichsweise hohen Anteils an Gebühreneinnahmen etwas weniger zinsabhängig als das Privatkundengeschäft. Galt die Sparte früher eher als langweilig, gerade im Vergleich zum schillernden Investmentbanking, gehört sie dank der stabilen Erträge inzwischen zum Vorzeigegeschäft des Konzerns. 2015 betrug der Gewinn 1,4 Milliarden Euro vor Steuern, die Eigenkapitalrendite erreichte 12 Prozent. Die Erträge lagen bei 4,6 Milliarden Euro. Daran will man anschließen. Wachsen will man in Asien und Amerika; 2015 ist die Sparte dort fast doppelt so schnell gewachsen wie das Bruttosozialprodukt.

Konkrete Ertragsziele nennt die Deutsche Bank zwar nicht. Stattdessen betont das Institut aber mehrfach, sich von Risikokunden trennen zu wollen. Insbesondere in Ländern mit höheren Risiken würden 30 Prozent der Kunden 80 Prozent der Erträge erwirtschaften. Von Kunden, die sich für die Bank nicht mehr lohnen, will sich das Institut daher ebenso trennen wie von nicht mehr aktiven Kundenverbindungen. Das ist ein relativ normaler Vorgang und Teil des Risikomanagements.

"Wir überprüfen regelmäßig unsere Kundenbeziehungen und trennen uns dann auch von Kunden. Dabei geht es um Risikogesichtspunkte, Profitabilität, und inaktive Konten, die letztlich nur Ressourcen binden und Kosten verursachen", erklärt Werner Steinmüller, Chef der Globalen Transaktionsbank, auf Nachfrage der Süddeutschen Zeitung. Laut Banken-Analyst Philipp Häßler von Equinet könnte die Trennung von Risikokunden aber auch noch einen anderen Hintergrund haben. "Beim Verstoß gegen US-Sanktionen oder den Geldwäschevorwürfen in Russland hat die Deutsche Bank vermutlich auch zum Teil die falschen Kunden gehabt", sagt Häßler.

Oberste Priorität haben für Steinmüller Investitionen in Kontrollsysteme, die Geldwäsche verhindern und die Herkunft von Geldern besser nachvollziehbar machen. Denn während die Sparte anders als das klassische Bankgeschäft kaum größeren Handels- oder Kreditrisiken unterliegt, schlummern die Gefahren in Verstößen gegen Geldwäsche- oder Sanktionsvorschriften. "Die Anforderungen in diesem Bereich nehmen weltweit zu. Das ist für alle Banken eine große Herausforderung", sagt Steinmüller. Daher will die Bank Geldwäsche-Fälle nun früher entdecken. "Bei 200 000 bis 300 000 Transaktionen, die wir jeden Tag verarbeiten, können Sie nur einen Verstoß entdecken, wenn er einem Schema folgt und die Systeme wissen, dass sie danach suchen müssen. Das ist die Nadel im Heuhaufen - sie zu finden, muss aber das Ziel bleiben."

Tatsächlich hat sich die Bank auf diesem Gebiet zuletzt mehr als nur Fehltritte geleistet. Trotz neuer Kontrollsysteme war Ende 2014 in Russland ein umfangreicher Fall von Geldwäsche ans Tageslicht gekommen. Inzwischen ermitteln die Finanzaufseher in der Sache, die längst noch nicht ausgestanden ist. In der Folge hat die Bank ihr Investmentbanking in Russland aufgegeben. Das Global-Transaction-Banking-Geschäft jedoch ist weiterhin am Ort.

Die Deutsche Bank ist derzeit vor allem darauf bedacht, die Kosten zu senken. Das Transaction Banking wird künftig mit dem Commercial Banking und dem Bereich der Unternehmensfinanzierung (Corporate Finance) unter Führung von Vorstandsmitglied Jeff Urwin zusammengefasst. Analyst Häßler hält es für die richtige Strategie: "So lassen sich mehr Ertragssynergien heben. Die Wachstumsaussichten sind aber nicht besonders positiv."

Die Niedrigzinsen und eine schwache Kreditnachfrage stellen das gesamte Bankengeschäft vor fundamentale Herausforderungen. "Für Banken wird es immer schwieriger auskömmliche Margen zu erzielen", sagt Volker Wittberg, Professor an der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld. Einen Komplettservice, wie ihn die Deutsche Bank anbiete, sei da nur noch möglich, wenn dieser ganz schlank und kosteneffizient organisiert sei, sagt Wittberg.

Gerade im Zahlungsverkehr ist der Wettbewerb hart - auch mit ausländischen Instituten. In dem standardisierten Massengeschäft mit teuren IT-Systemen tummeln sich nur wenige große Banken wie JP Morgan aus den USA, die britische HSBC oder die französische BNP Paribas. Diese aber liefern sich einen ständigen Wettlauf um die beste Technik. Steinmüller, der die Transaktionsbank seit 2004 leitet, will daher kräftig investieren. Mehr als eine Milliarde Euro kann er ausgeben. Im Wesentlichen fließen die Investitionen in die IT-Plattformen, die die Bank in über 40 Ländern weltweit betreibt.

"Die Commerzbank und die Deutsche Bank sind die einzigen deutschen Institute, die im internationalen Zahlungsverkehrsmanagement ein eigenes weltweites Netz für ihre Kunden anbieten", sagt Wittberg. Steinmüllers Team bietet inzwischen weit mehr als nur Zahlungsverkehr: Der größte Anteil der Erträge stammt aus dem Cash-Management für Firmenkunden, also der Liquiditätssteuerung für Unternehmen, wovon Zahlungsverkehr einen Teil ausmacht. Danach folgen die Handelsfinanzierung und Wertpapierdienstleistungen. Große Konzerne gehören zu den Kunden, aber auch Mittelständler. In Deutschland zählen der Bank zufolge mehr als 10 000 größere Mittelständler zu den Kunden, in der Regel ab einem Umsatz von 25 Millionen Euro.

Die gesamte Branche steht unter Druck, die Margen sinken

"Der Bereich Cash-Management ist lange Zeit stiefmütterlich behandelt worden", sagt Wittberg. Viele Unternehmen hätten da noch Nachholbedarf. Mittelständler mit etwa zwei oder drei Tochtergesellschaften im Ausland und neun verschiedenen Währungskonten hätten oft keinen Überblick über ihre Liquiditätssituation. Mit einer Bündelung der Konten, einem sogenannten Cash-Pooling, könnten Unternehmer den Kontostand in Echtzeit auf dem Smartphone verfolgen. "So ein Cash-Pooling ist eine schöne Serviceleitsung, um Kunden ans Haus zu binden. Allzu viel Geld können Banken damit aber nicht verdienen", sagt Wittberg.

Kunden verlangten inzwischen Dienstleistungen, die über die traditionellen Angebote einer Bank hinausgehen, sagt Steinmüller: "Die Kunden erwarten, dass wir auch die Prozesse unterstützen, die außerhalb der Bank liegen." Dabei ginge es zum Beispiel darum, Firmen bei der Digitalisierung ihrer Dokumentation zu unterstützen, etwa, wenn diese neue Konten aufsetzen. "Hier geht es um Prozesse jenseits des Zahlungsverkehrs, der selbst bereits zu mehr als 95 Prozent automatisiert ist."

Bei der Gewinnung neuer Kunden übrigens, muss Steinmüller Geduld mitbringen. Wenn sich Banken heute zum Beispiel um ein großes Mandat im Cash Management bemühen, vergehen zunächst sechs Monate mit der Ausschreibung und dem Bieterwettbewerb. Danach braucht es noch einmal sechs bis zwölf Monate, bis die Systeme beim Kunden eingerichtet sind, und erst nach bis zu 18 Monaten bekommt die Bank das erste Mal Geld für ihre Dienstleistung. Aber gerade weil ein Wechsel der Bankbeziehung so aufwendig ist, bleiben viele Kunden dann lange bei der Stange. "Dafür haben wir aber sehr enge, belastbare und langfristige Kundenbeziehungen, was sich auch an unseren soliden Erträgen zeigt". Das freilich kann derzeit nicht jeder in der Deutschen Bank von sich behaupten.

Doch die Geschäfte sind schwieriger geworden. Die Ansprüche der Kunden steigen. Unternehmer wollen an erster Stelle einen einfachen, sicheren und kostengünstigen Service. Viele Mittelständler wissen aber auch Einladungen zu Veranstaltungen der Bank zu schätzen, bei denen sie auch mal den Vorstand persönlich kennenlernen können. "Die Nähe zum Kunden ist wichtig. Wenn Jeff Urwin Flugangst hätte, wäre er der falsche für den Job", meint Häßler. Mit Jeff Urwin, der aus dem Investmentbanking kommt, ist der Bereich des Firmenkundengeschäfts zwar im Vorstand vertreten. Er leitet die Geschäfte allerdings von New York aus.